解放军文职招聘考试第七章 预测与决策

 第七章  预测与决策
教学目的
1.掌握预测、决策的概念及预测、决策的程序和方法；
2.熟悉决策在管理中的作用；
3.了解环境、预测及决策的类型和决策的原则。
第一节  预测
一、预测的概念和作用
（一）预测的概念
预测（forecast）是人类十分古老的一种认识，几乎与人类的文明史一样源远流长。我国古代就有“凡是预则立，不预则废”的警句，强调人们以预测作为指导自己行为的准则。到底什么是预测？凡是人们对现实事物或事件的未来行为及状态的估计和判断就称为预测。人们的这种主观对客观的估计和判断，就其方法和结果来说，显然有科学与不科学之分。如古代的占卜术就属于不科学的预测。
科学的预测是根据一定事物的运动和变化规律，用科学的方法和手段，对该事物的发展趋势和未来状态进行估计，做出定性或定量评价。科学预测不是凭空的幻想，而是在了解事物的历史和现状的基础上，根据对事物发展规律认识的程度，运用一定的科学方法，对人类的社会、经济、科技、军事方面的问题做出预测，以解决实际问题的需要。
科学预测必须建立在对环境分析（environment analyze）的基础之上，组织环境一般可以分为内部环境和外部环境两大类，内部环境又可分为组织文化和经营条件等，外部环境又可分为、政治法律环境、经济环境技术环境、社会文化环境等。
科学的预测由五要素组成：人（预测者）、知识（预测依据）、手段（预测方法）、事物未来或未知状况（预测对象）、预先推知和判断（预测结果）。这五个因素之间的关系如图7-1所示。

 

 

 

 

 

图7-1  预测的组成要素图
（二）预测的作用
预测的作用可以简单地概括如下：
1.预测既是计划的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。
2.预测是提高管理预见性的一种手段。
3.预测有助于各级管理人员向前看，面向未来，并为此做好准备。
4.预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。
5.预测工作在一定程度上决定了组织的成败。
二、预测的分类
根据预测对象和预测的目的，预测可以分为以下几类。
（一）宏观预测与微观预测
1.宏观预测（macroscopic forecast） 是指涉及到全局或整体的预测。例如，对国家的政治生活、经济生活、人口政策以及资源、能源、自然环境等综合开发和治理方面的预测。对于卫生行业来说，人才培养和教育发展也是宏观预测的内容。
2.微观预测（microcosmic forecast） 是指基层组织内的预测。搞活基层组织，微观预测很重要。如医院服务方向、服务规模、医疗需求等问题均属于微观预测。
微观与宏观预测是一个相对的概念，并没有一个严格的界定。一般来说，国家、省（市）、自治区范围内的预测，相对于基层单位来说，就可以看成是一种区域性的宏观预测。
（二）定性预测与定量预测
1.定性预测 是指对预测对象的某种特性或某种倾向可能出现，也可能不出现的一种事物的推测。如，我国劳动人民总结的“础润而雨，月晕而风”，即指看到墙根的基石发潮了，湿润了，就意味着来日可能有雨；同样，月亮周围有光圈，昏昏沉沉，模模糊糊，就意味着来日可能有风。但它并未说明雨量多大，风力几级。
2.定量预测 定量预测是对预测对象未来的发展趋势、增减和可能到达水平的一种量的说明。如，电话局预计5年内市内电话用户数可能达到30万户，市话交换机总容量可能达到40万门，接通率可能达到85%等，均属于定量预测。
（三）短期预测、中期预测与长期预测
1.短期预测 短期预测是指预测周期在1年或1年以内的预测。一般来说，短期预测要求具体，涉及范围小，风险程度亦小。
2.中期预测 中期预测是指预测周期在1年至5年以内的预测。它主要是为了有计划地扩大再生产或扩充业务而需要组织扩建或新建时采用的预测。
3.长期预测 长期预测是指预测周期在5年以上，包括10年、20年或20年以上的预测。
三、预测的步骤
所谓预测的步骤是指在进行预测时，先做什么，后做什么。或者说，预测工作的全部过程包括几个基本环节。搞清楚预测的步骤，对顺利开展预测活动，提高预测质量，有着重要的意义。预测过程可分为以下几个步骤。
1.确定预测目标 预测首先要确定预测目标，即预测要解决什么问题，达到什么要求，然后提出预测的课题，规定预测的目标、任务和对象，预测的范围、时间、基本假设和研究方法等。
2.拟定预测计划 预测计划即预测目标的具体化。在预测计划中要具体规定预测精度要求、工作日程、参加人员及分工、预测费用预算等。
3.调查收集和整理数据 预测要广泛收集影响预测对象未来发展因素的一切资料，包括外部环境与内部环境的历史与现状的资料，收集预测的背景材料，即本预测研究所涉及到的科学技术、经济、社会、文化以及政治等方面因素的材料，在收集好资料的基础上，对资料加以整理分析，剔除由于偶然因素所造成的不正常情况，为取得满意的预测成果提供科学的依据。
4.选择预测方法，建立预测模型 预测方法的选择要根据预测目标、资料占有的数量和可靠程度等因素加以确定。一般采取两种以上方法以比较与鉴别预测结果的可信度。对于计量经济模式分析，要根据有关经济理论，利用数理统计技术，建立表示因果关系的模型，或时间序列关系模型。
5.估计预测误差 预测误差是不可避免的。这就需要在计算预测值的基础上，分析时间和空间的各种因素变化对预测值可能发生的影响程度，用最优化准则加以判断，估计可能产生的预测误差，并进行必要的修正。
6.提出预测报告，追踪检查预测结果 在预测的基础上，提出预测报告，制定当前和今后必须采取的行动计划和策略。同时，发现预测结果与实际情况的不符，应立即修改，分析产生的原因，以修正预测模型，提高预测的精度。
四、预测的准确度
预测的准确度关系到预测的作用。预测是对未来的一种估计，所以它不可能百分之百地准确，总有一些误差。
（一）影响预测准确度的因素
1.客观情况不断变化与人们认识的滞后是影响长期预测质量的主要原因。
2.客观事物发展有渐变，也有突变。在突变的情况下是难以预测的，社会发展如此，技术进步也是如此。
3.预测研究还不成熟，从事预测的人员水平也有待于提高，各种预测方法的适用范围还没有规范化，这些都需要在实践中不断改进。
4.限制预测实现的因素很多，如技术预测可以根据技术进步的趋势加以预测。但是实现这一预测，还取决于经济发展能力，市场需求以及社会后果等因素。
总之，客观事件的发展瞬息万变，而人的认识是有局限性的，是不完全的，所以从根本上讲，完全准确的预测是不现实的。
（二）提高预测准确度的措施
1.从预测资料的来源看 资料、数据、情况要可靠，就必须经过核实。资料是否完全，是否正确，直接影响到预测结果的精度。因此，进行预测时，必须进行资料的收集和鉴别工作，或进行抽样调查，以获取有用的、完全的基础资料。在收集资料时要注意资料的出处、时间，逐步积累，建立常用的数据库。
2.从预测的方式看 要善于利用各方面的预测成果报告。预测需要集体去做，要发挥集体力量，集思广益，统一思想，统一行动，预测的结果要由集体评定，要吸取不同意见。
3.从预测的方法看 注意研究预测的方法，改进预测技术。因为客观事物的表现形态是各种各样的，其所表现出来的统计规律也是不同的。因此，应针对不同的问题，选择不同的预测方法，以保证预测的精度。这就要求预测者对预测的对象所服从统计分布的特性，及不同预测方法的原理、适用范围等有深入的了解，这样才能做到理论明确，方法可靠，精度准确。
第二节  决策
一、决策的概念和作用
（一）决策的概念
什么是决策（decision）？有许多不同的答案。有人认为，决策就是作决定；有人认为，决策就是管理；有人认为，决策就是选择；还有人认为，决策就是领导“拍板”。诸如此类的说法，都从不同角度说明了一定的道理，但均不够全面。
确切地说，决策就是为实现某一特定的目标，通过一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中，选择合理方案的过程。这一概念具有以下的特征：决策是为了达到一个既定的目标，没有目标就无从决策；决策最终要付诸实施，否则就没有必要决策；决策是在确定条件下寻求优化目标和达到目标，否则毫无意义；决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案无从选择，没有选择也就没有决策。
决策是一个系统的过程，而不是一个“瞬间”的行为。理论上可以想象，所有可能的方案都已被设计好，决策者的工作即是从这些备选方案中挑选最好的。事实上，决策者需要做大量的调查、分析和预测工作，然后确定行动目标，找出可行方案，并进行判断、权衡、选择，最后形成一个完整的决策过程。因此，良好的决策活动必须依赖整个管理系统的辅助才能完成。
（二）决策的作用
随着社会的日益发展，决策在现代管理中的作用越来越大，地位也越来越重要。社会越发展，组织规模越大，组织间的社会联系越复杂，影响决策的因素也越多变，决策后果的影响也就越大。
1.科学决策是现代管理的核心 决策贯穿于组织各项管理活动之中，组织的任何一项经营管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的，以及为实现这一目的，采用哪些方法、哪种技术较好等。因此，没有科学的决策，也就没有合乎理性的行动，管理活动也就失去了准绳。管理活动的每一职能、每一过程、每一环节都离不开决策。因此，从这个意义上说：“管理就是决策”。
2.决策是决定管理工作成效的关键 决策是任何有目的活动发生之前必不可少的一步，正如医生的诊断正确与否直接影响到病人的生命一样。不同层次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理的效率和成败，大则关系到部门、地区乃至国家的兴衰。
3.科学决策是现代管理者的主要职责 美国学者马文（P.Marvin）曾经在部分高层管理者中间做过如下调查：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”结果90%以上的答案都认为是决策。可见，决策对于管理者有着重要的意义。
二、决策的类型
决策所解决的问题是多方面的，不同类型的决策，采用不同的决策艺术、手段和方法。因此，根据不同的要求，从不同的角度对决策过程加以分类，将有助于决策者把握各类决策的特点，采用相应的方法，进行有效的决策。
（一）按决策范围划分
1.战略决策 是指直接关系到组织生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。如医院经营方向、方针、规模，新技术的采用等决策。这种决策一般需要经过较长时期才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，环境变动性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析与定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。
2.战术决策 又称管理决策。是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。如医院日常任务分配等决策。战术决策不直接决定组织的命运，但其正确与否，也将在很大程度上影响组织目标的实现程度和工作效率的高低。
3.业务决策  又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率所作的决策。业务决策涉及的范围较小，对组织只产生局部影响。如医院工作任务的日常分配与检查、工作日程的监督与管理、岗位责任制的制定与执行等决策。
战略决策、战术决策和业务决策三者是相辅相成的，它们共同构成一个紧密联系、不可分割的整体，是一种指导与被指导的关系。由于三者的地位不同，特点也就不同。战略决策对未来情况只能做一个大致的估计，一般难以实现量化，因此决策风险较大。而战术决策和业务决策则一般能充分利用现代数理方法，通过实现模型化与定量化来选择最佳方案。
（二）按决策的性质划分
1.程序化决策 又称重复性决策、常规决策。是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。如医院对原材料质量和医疗质量的控制标准，考勤及奖惩制度等就属于程序化决策。由于这类决策重复出现，人们对此类问题产生的背景、特点以及内外部因素间的关系等已有了比较全面、客观的把握，因此，再遇到此类问题，决策者可以规定一定的程序，建立决策模式，而无须重新决策。
2.非程序化决策 又称一次性决策、非常规决策。是指管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。如医院新项目开发，组织结构的调整，市场开拓等就属于非程序化决策。这种决策无先例可循，具有较大的随机性和偶然性。这就要求决策者严格按照科学的决策程序，充分利用现代化的决策手段和方法，保证决策的正确性。
（三）按照决策的主体划分
1.个人决策 又称领导决策，是指在选定最后决策方案时，由最高领导最终做出决定的一种决策形式，如医院院长负责制度。个人决策的特点是决策迅速，责任明确，并能充分发挥领导个人的主观能动性。但这类决策往往受领导者个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约，因此有其局限性。
2.群体决策 是指有两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策，如职代会、投票、举手表决等形式均属于集体决策。这类决策虽然耗时，且组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。
（四）按照决策的可靠程度划分
1.确定型决策 是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下所做出的决策。确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。如医院的工作计划、项目管理中的日程安排、设备修理计划等就属于确定型决策，这类决策可以使用线性规划、数量模型分析等方法。
2.不确定型决策 是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须做出决定的决策。这种决策，由于未来存在着不能加以确定的情况，因此各种方案都有几个不确定的结果，似乎每一个备选方案都有可能获得成功，但也都隐藏着失败的可能。如某药厂拟将一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料和统计数据，其销路可能存在销路好、不太好、一般或较差等几种状况，因此对成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性，所以此决策属于不确定型决策。这类决策主要是根据决策者的直觉、经验和判断的能力来进行的。
3.风险型决策 是指决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的，所以不管哪个决策方案都是有风险的，如股票投资决策就属于此类决策。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性（概率），权衡各自的利弊，做出择优选择。
三、决策的要素和模式
（一）决策的要素
无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策环境和决策后果等五个要素组成。
1.决策者 即决策主体。决策者既可以是孤立的个人，也可以是一个人以上的集团。科学的决策要求决策者充分地相信和依靠各类专家，发挥集体的智慧和力量，并鼓励争论，尽量听取不同意见，从中寻找出有利于决策的意见，进而在诸多决策方案中做出明智的选择。
2.决策目标 是指决策所要达到的目的。决策目的是否明确，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性。决策目标不明确，选择就会发生偏移。而偏移目标的方案再精细、再完善，运用再多的科学技术和数学运算，也决不能作为决策行动的依据。
3.决策的信息 决策必须是客观的、切实可行的。如果不了解情况和不掌握信息，不进行定性、定量的分析，就不能做到这一点。
4.决策环境 指决策面临的时空状态。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响因素和效果如何，不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策环境。而决策环境分为两个方面：组织外部环境和内部环境。
5.决策的后果 是指一项决策实施后所产生的效果和影响。在做出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和预评价，既是保证决策科学性的重要前提，也是方案择优的最根本依据之一。
（二）决策的模式
1.理性决策模式 是指从规范角度去考察问题。具体来说，理性决策模式主要包括下列基本内容。
（1）决策者面临的是一个既定的问题。这一问题可以同其它问题相区别，或至少同其它问题比较而言是重要的。
（2）引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的。而且，可以按它们的重要性依次排列。
（3）决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。
（4）决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的效果。
（5）决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排出先后顺序。
（6）决策者能正确选择最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。
在上述六项活动中，决策者始终是理性的，每一项活动也都是理性的活动，整个决策过程都是理性化的，而没有任何非理性的因素。从理想的角度而言，这一决策模式确实是非常科学化的。但是，在现实生活中，决策活动受到诸多主、客观因素的制约，因而，做出理性决策需要具有严格的限制条件，主要有：①问题清晰；②目标导向一致，没有目标的冲突；③方案结果明确；④偏好一致。
2.有限理性决策模式 在现实的决策活动中，几乎没有一项决策可以完全满足理性决策的条件。因此，理性决策模式实际上是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。如决策者不可能全部掌握有关决策状况的所有信息；决策者处理信息的能力也是有限的，因而他不可能对有关决策状况的全部信息做出完全正确的处理和分析，也不可能做出百分之百的最佳决策。与此同时，决策者在全部了解和掌握所有信息以后才开始行动，这显然不符合决策过程的实际情况，因此没有多大的实用价值。另外，决策者的个人能力也是有限的，而能力有限的决策者要在极其复杂的决策状况中做出完全最佳的决策是不可能的，等等。完全理性的决策是很难做到的，在做出管理决策时，管理者事实上是有限理性的。管理者通过把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为，然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果必然是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个“足够好”的决策。
四、决策的原则和程序
（一）决策的原则
决策的原则是指那些反映决策过程的客观规律和要求，在决策工作中需要遵守的准则。主要的决策准则有以下几个方面。
1.差距原则、紧迫原则和“力及”原则 这三个原则是在确定决策目标时需要运用的原则。
差距原则，是指决策目标应该有差距的问题，即需要与现实之间的差距问题。
紧迫原则，是指这个决策目标不但是需要解决的差距性问题，而且已经具有了紧迫性，是影响工作的主要矛盾。
“力及”原则，是指这个决策目标不但是需要解决的紧迫性的差距问题，而且是力所能及解决的，客观条件和主观条件是允许的，有解决它的现实可能性。这三条原则有一条不符合，决策目标就不能说是正确的。
2.瞄准原则和差异原则 这两个原则是在准备备选方案时需要运用的原则。
瞄准原则，是指备选方案必须瞄准决策目标，瞄不准目标的方案是无意义的。
差异原则，是指提出的几个备选方案，所采取的路线、途径和措施必须是互不相同的，而不能是雷同的或大同小异的。基本雷同或大同小异，形式上是几个方案，实际上等于一个方案，这就失去了备选的意义。这两条原则有一条不符合，就不够备选方案的条件。
3.“两最”原则、预后原则和时机原则 这三个原则是在优选决策时需要运用的原则。
两最，是指最大和最小。所谓“两最”原则，说的是最后决定选取的方案是得利最大、弊失最小和可靠性最大、风险性最小的最优化决策。
预后原则，是指选定的方案应该是有应变性预防措施的，其中有对可能出现的“威胁现象”的预测和对策，以使决策立于不败之地。
时机原则，是指决策应该在信息充分或根据充足的时机做出。满足时机原则的决策叫做成熟决策，否则就会直接影响决策的可行性与可靠性。这三条原则有一条不符合，这个决策就不是最优化的决策。当然，这里所说的最优，应相对地理解，而不要绝对地理解。绝对的最优是不现实的，能在当时条件下令人满意就是“最优”方案。
4.跟踪原则和反馈原则 这两个原则是在决策实施过程中需要运用的原则。
跟踪原则，是指决策付诸实施后要随时检查验证，不能认为一经决策就万事大吉，放手不管。实际上，任何决策都有主观因素，不可能完全符合不断变化着的客观情况，跟踪检查是非常必要的。
反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施，进行必要的修改与调整。决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则就是适应动态决策的要求的。这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
5.外脑原则和经济原则 这两个原则是在决策的全过程中都必须运用的原则。
外脑原则，是指确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视利用参谋、顾问、智囊团、思想库。外脑原则的实质，是发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。尤其是在确定决策目标和选定决策方案的时候，更要重视“外脑”的作用，集思广益，充分论证，然后再做出决定。
经济原则，是指在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。之所以强调这一原则，是由于现代决策过程中的每一个程序都是比较复杂的，都需要投入相当的人、财、物和时间，这就要求决策者不要轻举妄动，而要精打细算，力求节约，以免得不偿失。
把上述各项原则全面运用到决策的各个程序之中，将可能得到令人满意的决策。
（二）科学决策的程序和步骤
决策是一个过程，有它内在的规律性，按照客观过程的规律性划分几个既相对独立、又前后联系的阶段进行决策，这就是决策的程序。
科学决策的过程有四道基本的程序：确定决策目标阶段、准备决策方案阶段、选定决策方案阶段和决策的实施追加阶段。在决策的每个程序之中，又有许多相应的步骤。
1.确定决策目标是决策过程的第一道程序 目标选得正确，目标的内容定得明确而具体，是科学决策的首要条件。在确定决策目标的时候要贯彻前面提到的“差距”、“紧迫”和“力及”三原则。
在确定决策目标这道程序中，还有两个需要注意的问题。一个是要尽可能地使决策目标定量化，以作为以后实施决策过程中的检验标准，例如时间指标，数量和质量指标，消费指标，技术指标等。当然，有的目标确实是难以定量化，但也要尽可能明确而具体，以便检验决策的效果。另一个问题是决策目标既要注意有形价值，也要注意无形的价值，不要单从有形价值上来评估决策目标的总价值。这在科学、教育、文化事业的决策中尤其注意。
2.准备决策方案是决策过程中的第二道程序 准备出三个以上的备选方案是现代决策的重要要求。准备方案的好坏会在很大程度上影响方案的质量。在准备决策方案的时候要贯彻前面提到的“瞄准原则”和“差异原则”。
为了贯彻上述原则以保证备选方案的质量，需要经过以下步骤：
（1）要研究确定目标的根据，准确地掌握决策目标的中心。这也就是所谓的“瞄准”。瞄不准目标乃是无的放失或乱箭空发。
（2）要知道有多少条道路可以奔向目标，并知道每条道路的距离长短以及途中障碍的多少和大小，从中选择距离短、障碍少的道路。要注意的是：单是距离短并不一定是捷径，单是障碍少也不一定是坦途，应把两者结合起来考虑。
（3）要知道同时准备着其它备选方案的“路子”，以便“求异去同”。这也就是所谓的“差异原则”。如果雷同，必须放弃，另找更好的新路子，不然就会徒劳无功。在这里，备选方案拟定者必须充分利用自己的经验和知识，特别要强调创新精神，力求超出其它备选方案。
（4）要运用系统观点，对方案进行精心设计，使各种措施，各就各位，纵横连贯，“天衣无缝”，成为一个经得起推敲的、内部均衡协调的人工封闭系统。要特别注意：设计方案是备选的，选了之后是要实施的。因此设计方案必须有充分的根据，必须有严格的科学性，必须使客观和主观一致起来，任何凭空杜撰都是不允许的。最后，要用“专挑毛病”的办法，先进行“自行评论”，然后再作为备选方案提出。
3.选定方案是决策过程的第三道程序 这一程序是决策的关键，关系重大。在选定决策方案的时候，要认真贯彻前面提到的“两最”、“预后”、“时机”、“外脑”、和“经济”等项原则。
为了贯彻上述各项原则以选定最优化的决策方案，需要经过以下的步骤：
（1）要确定选择决策方案的价值标准：没有标准就没有判断好坏的尺度。标准必须有，但又要因决策对象的性质而不同。原则地说，既然决策要求优化，因此最理想的当然是最优标准；但最优往往只是理想，实际很难达到，所以人们多是采取满意标准。
（2）要组织专家内外进行反复多次的论证：论证的目的就是汰劣选优，最后把公认最好的留下来。
（3）要对选出的最优方案进行修订补充，使其更为完善：这是因为最好方案中也会有不好的部分，而不好的方案中也有可取的部分，因此要去掉不好的，把好的都集中到优选方案中去。
（4）要对优选方案进行试验，经过验证后再做出最后决定：这是因为论证再充分也是人们凭主观的经验和知识做出的，虽然可以避免大错误，但并不能保证完全符合实际，因此经过试验，修订补充后在作决定是大有好处的。
4.实施方案并进行追踪决策是决策过程中第四道程序 有人认为方案一旦决定，决策过程即已完成，方案的实施和追踪已不再属于决策问题。我们认为这种看法欠妥。因为决策是为了实施，实施过程不但是对决策的真正考验，同时也必然要有所调整，并进行相应的追踪决策。所以决策的实施和追踪是决策全过程中一个不可缺少的阶段。在这一阶段中要运用跟踪和反馈原则。
为了贯彻上述原则使决策方案在实施中取得令人满意的效果，需要经过以下的步骤：
（1）要做好宣传教育工作，使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义：认识一致是行动一致的前提，这一步万万不可忽略。如果要采用“标准管理”方法，尤其必需。
（2）要健全机构、组织力量：即要使机构的设置和职责适应实施方案的需要，不适应时就要作相应的调整和必要的增减；同时，为了实施方案所需要的人力、物力和财力条件，要做好准备，把力量组织起来。这是组织的和物质的保证，是打有把握之仗的必要前提。
（3）要指挥行动，跟踪变化：即令各种力量按照要求运动起来，也同样密切注意运动的情况和问题。这在方案开始实施的时候特别要重视。
（4）要及时反馈，调节关系：主观绝对符合客观的变化情况是从来不会有的；即使是基本符合，也要随着客观的变化而不断地进行调节。
（5）要集中目标，控制系统：必须注意系统总体效应，并且一定要集中服务于目标。要防止头痛医头，脚痛医脚，犯忙忙碌碌的经验主义。
（6）要及时总结经验教训，必要时当机立断地做追踪决策：追踪决策是一种带有根本性变化的决策，至少是对原决策的一种重大修改。因此经验教训需要及时总结，而追踪决策却要慎之又慎。如果必要做追踪决策时，那就要当机立断，而且必须使追踪决策保存原决策的优点，而弃其缺点。
五、决策的方法和技巧
（一）决策的方法
决策过程中需要运用的方法是很多的。但概括起来不外两大类：一类属于“硬技术”方法，另一类属于“软科学”方法。硬技术方法大多属于运筹学范围，西方的“现代管理科学”学派强调的就是这种硬技术方法。它的特点就是定量化、数学模式化和计算机化。这里只简单概述几个软科学方法及其在决策中的应用。
决策中的软科学方法有创造工程方法、头脑风暴法、反头脑风暴法、方案前提分析法、德尔菲法、综摄法等。
1.创造工程（Creative Engineering ）方法 这种方法追求的目的是针对一定问题提出创新性的方法或方案。创造工程方法把创新过程看作是一种有秩序、有步骤的工程。它把创新过程分做三个阶段和十多个步骤。
（1）确定问题阶段：在这一阶段中通过主动搜索、发现不满、认识环境、取得资料、认定问题等步骤，把需要解决的问题确定下来。
（2）孕育创新思想阶段：在这一阶段中通过潜意识自发聚合、主动多发性想象和不断地搜索逼近等步骤形成初步的创造性设想。这种设想的出现常常伴随着所谓的灵感和直觉。
（3）提出设想和付诸实施阶段：在这一阶段通过成型、出世、审核、试验、满足等步骤把创造性设想形成方案并接受实践验证。至此，这一创造工程全过程宣告结束，并开始转入下一个创造过程。
创造过程方法的核心部分是第二阶段，创造工程的灵魂是创造性思维。
2.头脑风暴（Brain Storming）法与反头脑风暴法 头脑风暴法亦称畅谈会法。其特点是邀集专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。这种方法的主要精神在于鼓励创新并集思广益，类似于我们的“诸葛亮会”。反头脑风暴法正好与此相反，同意的肯定意见一概不提，而专门找矛盾，挑毛病，群起而攻之。这两种方法一正一反，运用得当可以起到互补作用。
3.德尔菲法（Delphi Method）与列名小组法（Nominal Group Technique） 德尔菲法即专家意见函询调查法。这个方法的特点是发函请某些专家就一定问题提出看法和意见；被征询的专家彼此互相不知，以后也不公开姓名；收到专家回答的意见后，加以综合整理，再分寄给各专家继续征求意见；如此反复多次，直至意见比较集中为止。列名小组法是被征询意见的人事先不接触事后接触的方法；被征询意见的人被列入一定的组，彼此之间也知道是谁，但开始时不见面谈问题，或虽见面也不谈问题；意见先用书面写出，然后进行归纳，组织小组讨论，但被讨论的问题不公开是谁提出的，以便让大家发言时无所顾虑。这种方法共同优点是可以毫无顾虑地各抒己见，同时又能把好意见逐步集中起来。
4.方案前提分析（Strategic Assumption Analysis）法和提喻（Synthetics）法(即综摄法) 方案前提分析法的特点是不分析方案内容，只分析方案的前提能否成立，因为前提如能成立，即可以说明目标和途径的正确。提喻法的特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或把决策问题分解成小问题让大家讨论。主持讨论的人是“有心”的，他的目的仍存在于决策问题本身，但却不直接讨论决策本身，而绕弯子进行。这两种方法都是为了防止当事人的偏见，同时也可以保密。
不难理解，这些科学决策的软方法，对于确定决策目标，准备备选方案，选择优化方案，进行决策追踪，都是经常要运用而且是非常有用的。软方法的作用决非硬技术所能代替。在决策中，软硬两种方法应该取长补短，交替使用。
还应该看到，所有这些软方法，其共同的特点，都在于运用专家内行的集体智慧。而把专家内行组织起来，使他们更好地发挥集体智慧，为科学决策当参谋、作顾问，这就是现代决策系统中不可缺少的智慧团或思想库。
智囊团或思想库是随着决策从个人经验向集体化、科学化发展而必然产生的。决策目标越大，决策内容越复杂，智囊团或思想库的作用越重要，它可以大大减少决策不当造成的损失。
（二）决策的技巧
决策既是一门科学，又是一项艺术。我们虽然无法排除不确定因素和各种风险的干扰，但完全可以通过学习增强识别它们的能力。决策能力通过两条途径得到提高：一是通过对科学决策理论和方法的学习；二是学以致用，通过反复实践以提高决策技能。
在实际决策时，决策者应该掌握以下决策技巧。
1.克服决策过程中的心理障碍 在面临决策问题时，有些决策者会表现出优柔寡断或急于求成两种典型的心理。
2.学会处理错误的决策 世无完人，决策者在决策时，或因为知识面窄，处理某些问题感到力不从心，或由于决策能力的限制，或由于只凭经验来看待问题，难免会出现决策差错。通过自我反省认识错误，并采取适当方法予以弥补，必然可提高决策者的决策能力。因此，一旦发生错误，应当采取积极的行动，包括：①承认；②检查；③调整；④改正等。
3.明智地把握决策时机 应该懂得，在不适当的时候做出正确的回答仍是一项低劣的决策。过早做出决策或在时机尚未成熟的情况下草率做出决策，很可能得不到应有的效果；而拖延决策，可能会进一步扩大矛盾，带来不可收拾的后果。因此，在工作中要明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。
4.准确地收集、利用信息 信息是决策的基础，为了保证迅速、准确地掌握有关的信息，必须对各种信息作认真的分析和研究，避免因疏忽而误入“陷阱”。
本章提要
1.预测和决策是管理过程中必不可少的环节，是实行科学管理的重要手段，也是人类的一种认识活动。预测是决策的基础。科学的预测是根据一定事物的运动和变化规律，用科学的方法和手段，对该事物的发展趋势和未来状态进行估计，做出定性或定量评价。
2.科学的预测由五要素组成：人（预测者）、知识（预测依据）、手段（预测方法）、事物未来或未知状况（预测对象）、预先推知和判断（预测结果）。
3.预测的步骤是确定预测目标，拟定预测计划，调查收集和整理数据，选择预测方法、建立预测模型，估计预测误差和提出预测报告，追踪检查预测结果。
4.决策就是为实现某一特定的目标，通过一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中，选择合理方案的过程。科学决策是现代管理的核心,是决定管理工作成效的关键,也是现代管理者的主要职责。
5.决策一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策环境和决策后果等五个要素组成。决策的模式有理性决策模式和有限理性决策模式两种。
6.科学决策的过程有四道基本的程序：确定决策目标阶段、准备决策方案阶段、选定决策方案阶段和决策的实施追加阶段。在决策的每个程序之中，又有许多相应的步骤。
7.决策过程中需要运用的方法概括起来有“硬技术”方法和“软科学”方法两类。硬技术方法大多属于运筹学范围，特点是定量化、数学模式化和计算机化。软科学方法多是利用专家的智慧进行的决策，有创造工程方法、头脑风暴法、反头脑风暴法、方案前提分析法、德尔菲法、综摄法等。
专业术语
1.环境分析  environment analyze  
2.预测  forecast 
3.宏观预测  macroscopic forecast   
4.微观预测  microcosmic forecast
5.决策  decision
6.创造工程方法  Creative Engineering  
7.头脑风暴法  Brain Storming Method   
8.德尔菲法  Delphi  Method
9.列名小组法  Nominal Group Technique 
10.方案前提分析  Strategic Assumption Analysis
11.提喻法  Synthetics
本章深入阅读的书籍
[1]杨文士主编.管理学原理.第二版.北京：中国人民大学出版社，2004
[2]邢以群主编.管理学.杭州：浙江大学出版社，1999
案例分析
战国时期，田忌和齐威王赛马，由于齐威王的第一匹马比田忌的第一匹马快；齐威王的第二匹马比田忌的第二匹马快；齐威王的第三匹马比田忌的第三匹马快，所以田忌总是以“0:3”输给齐威王。后来田忌采纳孙膑的建议，用自己的第三匹马与齐威王的第一匹马赛，用自己的第一匹马与齐威王的第二匹马赛，用自己的第二匹马与齐威王的第三匹马赛，结果以“2:1”获胜。这是历史上孙膑以弱胜强的佳话，也是田忌一筹莫展的难题。
案例思考题：
根据科学决策的概念，剖析田忌与齐威王赛马的事例。
讨论与思考
1.结合实际说明如何提高预测的准确度。
2.试举例说明，你身边那些事例是成功的决策，那些事例是失败的决策。
3.鉴别您身边的有关决策事项，是属于程序化或非非程序化决策，又是如何运用有关决策方法的。
4.联系实际分析环境对组织经营活动的影响。
（卞淑芬）