解放军文职招聘考试第八章 组织工作

 第八章  组织工作
教学目的
1.掌握组织的概念、组织工作的概念与原则、组织设计的内容、职权的概念与职权的类型、授权的概念与原则、组织结构的概念；
2.熟悉集权与分权、组织设计的过程、组织结构的类型、层次划分与部门划分；
3.了解组织的作用、组织类型的划分等。
第一节  组织工作概述
一、组织的概念和作用
（一）组织的概念
作为管理学上的组织（organization），有其特定的含义。管理上的组织是指为实现一定的目标，按一定规则和程序所形成的权责角色结构。比如，工厂、学校、医院等，都是组织。这个定义强调两方面：组织必须有一定的目标；同时有不同层次，明确隶属关系的权责分配体系。并且也体现了组织的几个特征：
1.组织有特定的共同目标 组织的目标是由社会分工决定的，它体现了组织的社会功能，也就是表现为社会对组织的要求，这个目标也就是组织活动所要达到的目的，它决定了组织活动的方向和性质。任何组织都必须有一个明确的目标，在此基础上形成人们的组合。否则，这个组织就会很难生存下去。
2.组织是实现特定目标的工具 管理学上的组织，是指在有一定目标的基础上，为了实现这个目标而进行分工合作，建立起权力与责任的关系，从而形成组织。这种组织是人为形成的结果，它是为实现目标的工具，要受目标所左右。
3.组织有不同层次的分工合作 组织的目标是个体单独活动所无法达到的，组织的效率也是单个人的效率所无法比拟的。组织要达到这样的目标和效率，就必须进行分工合作，而且这种分工合作存在着不同的层次，并要明确相应的职责和职权。
4.组织是一个有机的整体 组织不仅是各部分的组合，更重要的是各部分之间的有机联系，是一个系统的整体。组织系统内体现为人与人之间的社会关系和工作之间的技术关系。同时，组织作为一个系统，也与外界有着紧密的联系，是社会大系统中的一个子系统。
（二）组织的作用
1.组织是向社会提供服务的基本单位 任何组织的存在，都有一定的目的或任务，也就是能满足社会的需要。随着社会生产的变革，分工越来越细，满足社会需要的新组织不断产生；而一些过时、没有意义的组织被淘汰。
2.组织是管理的载体 组织管理的对象，更是管理的载体。通过组织，才能展开管理活动，达到管理目标。
3.组织与社会大系统的联系紧密 组织系统总是处于一定的社会大系统之中，同外部环境进行信息、材料等的输入和输出。一方面，组织向社会系统提供各种信息，提供服务；另一方面，社会系统向组织提供各种资源。
4.组织确保了管理目标的实现 管理活动是有目标的活动，通过组织作为基本的工具和载体，确保了管理目标的实现。
二、组织的类型
组织依据不同的划分标准，有不同的类型。
（一）按组织人数
1.小型组织 是指人数在几人到几十人之间的组织。由于人数较少，所以沟通较容易，各种信息传递也较快，管理也较简单。
2.中型组织 是指人数在几十人到几百人之间的组织。这时由于人数较多，需要进行层次上的分工，建立权责体系，以便于管理，有时可设置职能部门。
3.大型组织 是指人数在千人以上的组织。由于人数众多，管理复杂，这时必须依靠部门的设置，职权的划分，层次的确立，来进行有效的管理。
（二）按组织对成员的控制方式
1.强制组织 组织对成员的控制，主要是依靠强制手段来进行的。如在监狱等组织中。强制手段是控制基层人员活动的主要工具，是保证组织正常运转的前提。
2.规范组织 这类组织对成员的控制，是以规范权力为主的。如在军队等组织中。它强调成员的承诺和自觉主动性，在规范的基础上自觉服从管理。
3.实用组织 这种组织是指以物质利益来控制内部成员的行动，如在工厂等组织中。它是以报酬作为控制基层人员的主要手段。
（三）按组织产生的依据
1.正式组织 是指为了实现某一共同目标，进行明文规定所形成的权责分配体系。它的特点是：组织有明确的组织目的；有正式的权力分配，上级的命令下级必须执行；有稳定的工作程序和内容；有固定的人员数目等等。
2.非正式组织 它是在共同劳动中，为满足心理上的需要，部分人在一起所形成的一种默契关系。特点是：它没有法定的职位和结构；组织内的人员是以共同的兴趣、思想、观点而自发形成的；组织有它的感情和倾向，左右着成员的行为。非正式组织可以对管理产生积极的作用，推动工作的开展，有利于组织的目标的实现；也可能对管理产生消极作用，妨碍正常目标的实现。
三、组织工作的概念和作用
（一）组织工作的概念
组织工作作为管理的基本职能，是指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取行动的全过程。组织工作的主要内容包括以下几个方面：
1.根据组织的目标，设计出合理的组织结构以及职位系统。
2.规定组织结构中的职权关系，确定各部门之间的协调原则和方法，从而将上下左右联系起来。
3.通过组织内各项工作的确立，使所设计和建立起来的组织结构能够有效地运转起来。
4.根据组织内外环境变化的需要和要求，及时调整组织结构。
（二）组织工作的作用
组织工作是在人类生产劳动中需要分工合作而产生的。组织工作的目的是通过建立一个适于组织成员相互合作，能够发挥各自才能的良好环境，从而消除工作或职责方面的各种矛盾和冲突，使组织中每个成员都能为实现组织的目标而做出贡献。组织工作的作用主要体现在以下几方面：
1.通过组织工作协调组织内的各种关系 组织工作是保证分工协作的基础，通过组织工作，使组织内成员明确自己的位置，以及与组织其他成员间的关系，从而保证组织目标的实现。
2.通过组织工作发挥组织的功能 良好的组织工作能够充分发挥组织的功能，使组织内每一个成员充分认识到自己工作的重要性，尽职尽责地完成任务，从而提高了组织的效率和效益，促进组织的发展。
3.通过组织工作促进组织的变革 组织要适应外界环境的变化，必须不断地进行调整和改革。通过组织工作，可以及时调整并改善组织自身的结构，使其更加合理，效率更高，适应客观环境的发展与变化。
四、组织工作的原则
1.目标统一性原则 是指在组织中的所设立的每个部门都必须有助于组织目标的实现。作为一个组织中的各个部门，不仅要达到本部门的目标，还要为实现组织的总目标而服务。用组织目标来统一组织各部门的活动。避免因人设事、因人设职的现象。
2.授权原则 是指为保证有效的组织工作，管理人员必须把职权授予能够胜任的下属。通过授权，可以减少上层人员的负担，集中力量考虑重要的问题，提高管理的绩效；可以使下级权责统一，从而充分发挥下级的才干，调动其工作的积极性，创造一个上下协作的工作环境。
3.分工协作原则 分工协作原则是指按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级部门和人员的目标和任务，使各部门和人员都明确在实现组织目标过程中应承担的职责和职权，并明确各部门和人员间的关系和配合方法。
分工可以提高效率。随着组织社会活动范围和组织规模的扩大，分工也越来越细。怎样使分工和协作有机的结合起来，就成为分工协作原则研究的核心问题。
分工将组织的总目标落实到具体的部门和人员，协作则是规定各部门和人员之间的关系及配合方法。有分工就必须有协作。只有坚持分工与协作的结合，才能提高专业化程度和管理效率。组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的任务越是能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，组织结构就越是有效。
4.权责对等原则 是指职权和职责必须保持动态对等。在设计组织结构时，既要规定每个层次和部门的人员的职责范围，也要授予他们完成职责所必须的职权，这就是权责对等。管理者进入某一职位担任某一职务时，他拥有职务范围内的管理权限，但他同时也应履行与职权相应的义务。职权和职责统一和对等是总指导基本原则。权责分离，有权无责或有责无权，都会影响组织的效能。
5.管理宽度适宜原则 作为管理宽度适宜原则，它是强调在设计组织结构时，应考虑到管理人员有效指挥，管辖其直接下属人数的适用性。人数过多或过少都或降低管理效率。
6.最少层次原则 是指组织结构要想尽可能有效运转，其管理层次就要尽可能的少，也就是达到最少的层次。建立一条最短的指挥链，是保证组织结构精干高效的基础。
7.统一指挥原则 指一个人只应听从一个上级的命令和指挥，只有这样，上级的指示才能很好地贯彻执行，上下级对最终成果的责任感才能加强。强调“一个头”指挥是组织有序性和效率性的要求。“多头领导”和“政出多门”往往使组织陷入混乱和低效率。
8.弹性结构原则 是指组织若要获得成功，就必须有能力适应变化着的环境，也就是组织必须具有弹性。由于内外环境条件是不断变化的，所以组织为求生存发展，必须针对这些条件做适应性调整。僵化的组织，必将被淘汰。
第二节  组织结构的设计
一、组织结构的概念
组织结构（organization structure）是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，这不仅影响物质、信息正常流通与利用效率，而且影响组织中人的心理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构，对于有效的实现组织目标是至关重要的。
二、组织结构的类型
在实际工作中，组织结构的类型有许多种，差异也很大。但这些类型都是由几种基本类型变化来的，是这几种基本类型的综合与变异。通过以下几种组织结构的基本类型的介绍，可以认识和了解这些组织结构基本类型的结构、特点、适用范围，在此基础上去分析实际工作中的组织结构。
1.直线型组织结构 这里的“直线”是指在这种结构中，职权从组织上层“流向”组织的基层。这种结构是最早使用的，也是最简单的一种类型，也称为单线型组织结构。它的结构如图8-1所示。

 

 

          直线职权
图8-1  直线型组织结构示意图
直线型组织结构的特点可归纳为：①组织中每一位管理人员对其下属有直接职权；②组织中每一个人只能向一个直接上级报告；③管理人员在其管辖范围内有完全的或绝对的职权。
这种结构的优点是结构比较简单，责任和职权明确。由于是统一指挥，所以做决定比较容易和迅速。但是，这种结构面对大规模组织时则难以运行。在组织规模较大时，其业务复杂，所有管理职能都由一个人承担是勉为其难的。同时，每个部门基本上关心的是本部门的工作，部门间协调较差。
2.职能型组织结构 这种结构是在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。这种结构实质上是采用按职能实行专业分工的管理办法，来代替直线型的全能管理者。
这种结构的优点是减轻了上层管理者的负担；适应了管理工作分工较细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，不利于明确划分职责和职权；过分强调专业化，使管理人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养高层管理者；各职能机构之间配合较差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活。事实上，在实际工作中不存在纯粹的职能型组织结构。它的结构如图8-2所示。

 

 

 

                              直线职权
图8-2  职能型组织结构示意图
3.直线—参谋型组织结构 这种结构吸收了直线型和职能型组织结构的优点。它的特点是：①这种组织结构实行的是高度集权；②它是按组织和管理职能，划分部门和设置机构，实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥；③它把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，它在自己的职责范围内有一定的决定权，对其下属实行指挥和命令的权力，对自己部门的工作负全部责任；另一类是参谋部门和人员，它是直线的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
这种结构的优点是：①每个部门都由直线人员统一领导和指挥，满足了组织活动统一指挥的需要和实行严格责任制度的要求；②各级直线人员都有相应的职能部门和人员作为参谋和助手，因而能对本部门活动进行有效的管理。
这种结构的缺点是：①各参谋部门和直线部门目标不统一时，容易产生矛盾；②下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；③部门之间沟通情报较少，不利于全面地决策；④整个组织系统的适应性较差，出现新情况时，不能及时作出反应。
直线—参谋型组织结构主要适用于中、小型组织，对于规模大、决策时需要考虑因素很复杂的组织，就不太适用。它的结构如图8-3所示。

 

 

 

                直线职权                     参谋职权   
图8-3  直线—参谋型组织结构示意图
4.直线—职能参谋型组织结构 这种结构结合了直线—参谋型组织以及职能型组织的优点，它是在一些特殊的任务上授予参谋人员一定的权力。这部分由参谋人员来行使的权力，称为职能职权。这种结构是实际工作中应用最多的一种类型。参谋部门或人员有一定的指挥权，可以在职能领域指挥下属直线部门。它的结构如图8-4所示。

 

 

 

            直线职权              职能职权              参谋职权
图8-4  直线—职能参谋型组织结构示意图
5.矩阵型组织结构 也称项目─目标结构。它是指在组织结构上，由按职能划分的纵向领导系统，与按项目划分的横向领导系统，形成一个纵横交织的矩阵形式的组织结构。
在这种结构中，项目小组中的人员，是从纵向系统的各职能部门中调集在一起形成的。同时，这些人员还与原职能部门保持联系。每个项目小组由专人负责，并直接受组织的高层主管领导。这种结构加强了纵向与横向部门的联系，灵活性较强，便于沟通，发挥了专业人员的作用，具有较大的机动性和适应性。但它的缺点是稳定性较差，由于项目小组是临时组织起来的，任务完成后就撤销，所以容易产生临时观念，缺乏长远眼光。同时，小组成员受项目小组和职能部门的双重领导，违背了统一指挥的要求，在两个部门意见不一致时，很难正常开展工作。
6.事业部组织结构 在国外规模较大的一些公司，广泛采用了事业部组织结构。这种结构是在20世纪20年代由美国通用汽车公司副总经理小阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan JR.)研究和设计出来的，所以也称“斯隆模型”。它是在总公司领导下，根据产品分类别、部门设立若干个事业部（或分公司），各事业部在总公司的计划、监督下，实行独立经营、单独核算，有较大的自主权和独立性。即在集中指导下进行分权管理。它的特点是“集中决策，分散经营”，也就是总公司集中决策，事业部独立经营。
这种结构使高层主管从日常事务中解脱出来，将精力集中到长远规划和重大决策上来。下级管理人员的独立性较大，有利于对其培养和锻炼。但这种结构内部沟通较少，联系相对缺乏，所以容易造成从本部出发，忽略整个组织的全局利益的倾向。20世纪70年代出现了这种结构的改进型。它是在组织最高领导和各事业部之间增加了一级管理机构，称为集团部或超事业部，由它负责管理和协调所属各事业部的活动。从而使集权和分权更好地结合起来，增进组织的协调性和整体性。
此外，还存在着委员会组织。委员会是吸收来自不同领域的人，共同研究管理问题。它根据委员会设立的目的不同，它在组织中发挥的作用也不相同。委员会组织可以与上述组织结构结合，如与直线─参谋型组织结合，形成直线─参谋委员会组织。它的形式可以根据需要来定，可以是临时性，也可以是较长久性的。
三、组织设计的过程
组织结构的类型虽然很多，存在着差异。但作为任何一个组织结构中，都存在着三个互相联系的问题：一是管理层次的划分；二是部门的划分；三是职权的划分。由于组织内外环境的变化和不同，影响着组织中这三个方面的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性和差异性。所以，合理的组织结构的设计，就是要正确处理这三个问题。这也是组织结构的设计所要完成的任务和内容。组织结构的设计一般应坚持精简、统一、效能的原则等。组织设计的步骤大体可以分为以下6个阶段。
1.确定组织目标 确定组织目标是组织设计的首要环节，也就是要明确组织的目的或任务是什么。目标的确定，依靠充实、完善的信息情报为基础，在科学的预测和决策的前提下，提出组织的总目标。
2.分解总目标拟定分目标 组织的总目标是组织总的任务或目的的体现，组织中不同部门，不同层次也应有其具体的目标。这就要在总目标下，对其进行分解，拟定派生的分目标，从而形成一个目标网络体系。总目标的实现需要分目标的保证，分目标是总目标的具体落实。
3.确认和分类各项业务活动 为确保组织目标的实现，组织必然要进行一系列的业务活动，这就需要对这些业务活动予以明确和分类。通过这些业务活动，来保证目标的实现。
4.根据资源来划分业务工作 根据可以利用的人力、物力以及利用它们的最好方法，来划分各项业务工作，使其收到最大的效益。
5.授予职权和职责 对于执行具体业务工作的各类人员，应授予相应的权力，并要承担相应的责任。使权责明确，有利于工作的开展和控制，保证组织目标和任务的实现。
6.将组织联成一体 通过职权关系和信息系统，加强各部门的联系与沟通，使组织内的各部分上下左右相联，成为一个整体。这样能保证组织系统协调、有条不紊地运转。
四、组织的纵向结构设计
（一）管理宽度的概念和确定
1.管理宽度（management width）的概念 管理人员要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。管理宽度是指管理人员有效地监督、管辖直接下属的人数。随着管理工作量和复杂性的增加，管理人员的管理宽度必然会发生变化。在一定范围之内增加管辖人数，不会影响管理的有效性；但当超过这个限度时，管理效率就会随之下降。所以管理者要保持高效率，就必须研究管理宽度是多少。
2.管理宽度的确定 对于管理宽度的问题，一直是人们关心和研究的内容。现代管理认为：管理宽度并不是一个常数，有很大的弹性。它应根据具体情况来确定，没有一个通用的固定数字。这需要各级管理者根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。
3.影响管理宽度的因素 管理宽度因人而异，并受条件的制约。影响它的主要因素有以下几方面：
（1）管理人员与其下属双方的能力：能力较强的管理人员，能在不降低管理效率的前提下，适当扩大管理宽度。而受过良好训练的下属，所需的监督比较少，自主能力强，这时也可增加管理人员的管理宽度。
（2）计划：有良好的计划，可以使人员明确各自的目标和任务，减少管理人员指导及控制的时间，从而增加管理宽度。
（3）面对问题的种类：管理人员如果面临的是处理日常事务，有固定的程序和解决办法，可以加大管理宽度。若其面临的问题较复杂和困难，或涉及方向性、战略性的问题，这时直接管辖的人数不宜过多。
（4）工作任务的协调性：如果工作任务相似，协调量较小，可以增大宽度，减少组织层次。
（5）授权的程度：适当的授权可减少管理人员的监督时间和精力，使其管辖人数增加。权责分明，也有助于扩大管理宽度，提高办事效率的提高。
（6）下属人员的分散度：下属人员如果集中，沟通容易，控制较有效，管理宽度可以加大。
4.确定管理宽度的方法 在确定管理宽度的方法中，比较典型的是美国洛克希德导弹与航天公司研究的变量依据法。变量依据法首先确定影响管理宽度的六个重要变量，然后，将这些变量按困难程度分五级，最后计算出管辖人数的加权值。这六个变量是：
（1）职能的相似性：如果下属职能相似程度高，则管理宽度可加大。
（2）地区的相近性：如果地区相似，下层较为集中，可增大管理宽度。
（3）职能的复杂性：管理部门的工作性质较难，这时就要减小管理宽度。
（4）指导与控制的工作量：这主要包括工作能力、工作量，授权的多少等等。
（5）协调的工作量：指单位之间，单位内部人员之间的协调配合需要的时间和精力。
（6）计划的工作量：指管理人员计划的重要程度、复杂性以及时间的要求。
（二）管理层次的概念和确定
1.管理层次的概念 在管理者的精力和时间允许的范围内，增加管理宽度，不会降低有效性。但当超过一定限度时，管理效率即随之下降，此时就必须增加一个管理层次。这样，通过委派给下一级管理人员一定的权责来减轻上层管理人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。组织管理层次的多少并非凭主观任意而定，而应根据组织的任务量和组织规模大小来确定，层次的划分中应以最少层次为原则。
在组织人数一定的情况下，管理层次与管理宽度有关，二者呈反比关系。即较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。这样，按照管理宽度与管理层次的不同情况，形成两种结构：扁平结构和直式结构，这两种结构各有其优缺点。
（1）扁平结构：是指管理层次少，而管理宽度大的结构。这种结构缩短上下级之间的距离，加快了纵向沟通速度，降低了管理成本。由于宽度大，被管理者具有较大自主性、满意感。但是，这种结构的协调性差，平行部门间沟通少，上级对下级的监督控制相对薄弱。
（2）直式结构：它的情况正相反，是指管理宽度小而管理层次多的结构。这种结构的优点是分工明确，上下级易于协调等。但层次的增多，也必然带来许多问题，如导致管理费用增加、不利于信息的交流和传递、有时会出现互相推诿的现象，并会影响到下级人员的主动性，不利于充分发挥其创造性。
2.管理层次的确定与分工 一般说来，组织的管理层次分为三层，即上层、中层和下层。各个层次都应有明确的分工。对于上层来说，其主要职能是从组织整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和方针，所以也称战略规划层。对于中层来说，其主要职能是为保证目标的实现，拟定实施方案，协调下级活动，按部门分配资源，评价活动成果等，故又称经营管理层。对于下层来说，其主要职能是按照规定的计划，来协调基层人员的活动，保证计划的实现，故又称为操作层。对一个项目而言，上层考虑的是要不要上马及何时上马的问题，中层回答的是怎样上马的问题，下层主要关心的是怎样干好的问题。
五、组织的横向结构设计
如果我们把组织结构的层次划分，理解为组织的一种纵向结构的形成；那么组织结构的部门划分，就可以看作是组织的横向结构的建立。部门是指在组织中，管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域、部分或分支。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配，以及责任的归属，从而使分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。
（一）部门划分的方法
1.按人数划分 这是最原始，最简单的划分方法。它是按人数的多少来建立门，仅仅考虑的是人员的数量。在军队中的师、营、连、排就是这种划分的形式。
2.按时间划分 这种方法的历史很久，比较适合于组织的基层和一些特殊的服务组织如医院、交通、邮电等行业。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种办法。
3.按职能划分 这是应用最普遍的一种划分方法。它是按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。按职能所划分的部门，根据其工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。
4.按服务对象划分 就是按组织服务对象的不同类型来划分部门。
5.按产品划分 它是按组织向社会提供的产品来划分部门，主要是为适应新产品的生产而产生的，在前面介绍的“事业部”就属于这种按产品划分的部门。
6.按地区划分 对于地理位置较分散的组织，可以采用按地区划分部门的方法。
7.按设备划分 这种方法常和其它划分方法一起结合起来使用。
（二）部门划分的原则
1.确保组织目标实现 根据目标统一性原理，在部门划分中，应以实现目标的需要为中心，避免因人设事的现象。
2.部门的设置应具有弹性 部门划分应具有一定的弹性，随业务的需要而增减。对于一些临时出现的问题，可设临时部门或工作组来解决。应根据外界环境的变化，以及组织自身工作重点的转变，及时调整部门，从而提高管理的绩效。
3.部门的划分的专业化 在部门划分中，各部门职责的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。而且每个部门都应有其特定的工作内容，防止职能重叠，保证各部门的职责明确，防止互相推诿。
5.检查部门和业务部门单独设立 检查部门与业务部门应分开设立，不能使检查部门隶属于受其检查的部门。这实质上是一个监督回避的原则，防止检查人员的私心，保证检查监督的客观公正。
六、组织的职权体系设计
（一）职权
1.职权的概念 职权是指在职务范围内的管理权限。它来源于职位，是职位权力的体现。不同的职位，也体现出相应职权的差异。通过职权，将组织的各个部门联成一个整体。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的。通过职权关系，使上情下达、下情上报，及时沟通和反馈，从而有效控制，正确决策。
同职权共存的就是职责。职责是指占有某职位，担任某职务时应履行的义务。职位、职权、职责是统一的。作为一个管理人员，当处于某一职位时，拥有相应的职权，但必然也要尽一定的义务，也就是要负相应的职责。
2.职权的种类 在组织中，存在着三种类型的职权，即直线职权、参谋职权和职能职权。
（1）直线职权（linear powers）：直线职权是指直线人员所拥有的作决策、发布命令等的权力。通常所说的指挥权就是指直线职权。在这里所说的直线人员，是指能领导、指挥、监督下属的人员，如医院的院长、工厂的厂长等，都是直线人员，他们所拥有的就是直线职权。直线职权具有强制性、命令性，要求下级必须遵照执行，做到令行禁止。
在组织中，每个管理层次的直线人员都拥有直线职权。但由于每个层次的功能不同，所以，不同层次直线人员所拥有的直线职权的大小、范围也不同。在组织中，从组织的上层到组织的基层管理人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链，也叫层次链。在指挥链中，职权的指向是从上至下。组织中最基本的信息传递就是通过指挥链来实现的，它使组织的活动表现为有序性，上级的命令及时下达，下级情况及时上报。
正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则：
1）分级管理原则：它是指每一层次的直线职权应分明，强调进行分级管理。作为上级直线人员，要严格地履行自己的职权，但不能超越层次，不应对下属的职权进行干预。如果违背分级原则，超越层次，就会使下级人员失去积极性、主动性，难以开展工作。
2）职权等级原则：它是指每一层次的直线人员，在自己的职权范围内要充分发挥作用，行使自己的权力，做出决策。只有当问题的解决超出自己职权界限时，才可提交上级。如果下级管理人员不敢负责，一切矛盾都上交，那么就是徒占其位，不谋其政，失去应有的指挥功能，不利于组织目标的实现。
（2）参谋职权（staff powers）：参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权。主要是为直线人员提供咨询、建议等的权力。参谋以及参谋职权的形成由来已久。在中外的历史发展过程中，很早就出现了一种专为统治者出谋献策的智囊人物。如在我国封建统治时，出现了食客、军师、谋士等。而在近代，参谋及参谋职权的出现来自军事系统。随着社会的发展，管理问题也越来越复杂，不仅在军事上，在其他部门的管理中，也出现了出谋划策的参谋，由他们协助直线人员解决直线人员所不可能完成的问题。
参谋，可以是指个体，也可以是指群体。个体参谋也就是常说的参谋人员，他是直线人员的咨询、建议人，协助直线人员行使直线职权，而其自身并没有指挥权。群体参谋一般是一个参谋部门或组织，如智囊团等。群体参谋聚集了一些专家，发挥集体智慧，协助直线人员作决策。
(3) 参谋与直线的关系：参谋与直线的地位并不是绝对的、固定的。参谋与直线之间的界限是模糊的。作为一个管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他在组织中所起的作用以及行使的职权。当他在自己所领导的部门中行使直线职权时，这时他是直线人员；而当他同上级打交道或与其他部门联系时，他行使的是参谋职权，此时的他是参谋人员。
正确处理直线和参谋的关系，是正确行使直线职权和参谋职权的基础。
1）作为参谋，应独立地提出建议：参谋的作用，应是为直线人员提供自己的观点、意见，出谋献策。所以，参谋人员应根据客观情况的实际，独立地提出自己对某一问题的看法，而不应受直线人员的影响，成为直线人员意见的追随者或挑剔者，失去参谋作用。
2）作为直线，应不为参谋所左右：直线人员对参谋人员提出的意见，应有选择地接受。他可以广泛听取参谋的建议，但最后作决策的，应是直线人员。如果完全听从于参谋人员的意见，不加选择和否定，那么直线人员就等于放弃了自己的权力，徒有其位。
（3）职能职权（function powers）：职能职权是参谋人员或部门所拥有的原属直线人员的那部分权力。它是职权关系的一个特例，界于直线职权与参谋职权的中间。职能职权的出现，是专业化管理和分权的结果。
在现代管理中，直线人员不可能熟知所有的专业知识，掌握所有的技能。他可以依靠参谋人员为其提供咨询、建议，但是有时仅依靠这种参谋作用，仍然不能有效地行使职权，难以有效地进行管理。这时，就要对职权关系作某些变动，将自己的一部分直线职权授予参谋人员，由参谋人员行使职权对直线人员进行管理。
职能职权的出现，是为了改善管理的效率，但它也同时打破了统一指挥的格局。在参谋人员拥有职能职权的情况下，直线人员不但要接受上一级直线人员的直线职权的领导，而且在某职能领域内也要受到职能职权的影响。为了解决“多头领导”问题，维护统一指挥原则，就应限制职能职权的使用，在职能职权的得与失之间权衡合适的度。
1）限制职能职权的使用范围：职能职权对直线人员的影响应限制在职能领域内。超出职能领域，则会严重干扰指挥的统一性。
2）限制职能职权的使用级别：参谋人员在行使职能职权时，不可越过自己上级下属的第一级。也就是它的作用点应当是在组织结构中关系最接近的那一级。
（二）集权与分权
在组织工作中应重视的一个问题是，职权是应该集中一些，还是分散到整个组织中去。这是集权与分权的关系问题。
1.集权与分权的概念 集权是指职权集中到组织较高的管理层次；分权是指职权分散到整个组织的各个层次中。职权的集中与分散是一个相对的概念，不存在绝对的集权或绝对的分权。在实际组织中，不可能存在完全集权而没有分权的组织；同样，也不可能存在完全分权而没有集权的组织。
2.集权与分权的关系 为了加强组织各部分之间的协调配合，有效地利用各种资源，提高管理效率，就需要集中统一的指挥，所以集权是社会化大生产保持统一性和协调性的需要。同时，由于管理业务的复杂多变，组织规模的增大与层次的增加，以及局部情况的特殊性，要求对局部实行分权的管理。权力的分散有利于调动下属的积极性，保证上级管理人员的精力集中到重大问题的决策上。
3.集权与分权的程度 衡量集权或分权程度的标准，主要根据各管理层次拥有的决策权的情况而定。
（1）决策的数量：如果上层决策数目多，集权的程度就高；如果基层决策数目增多，分权程度也就增高。
（2）决策的重要性及其影响面：如果低层次所作的管理决策，是涉及面广，事关重大的决策，这时分权程度就较高。相反，则集权程度高。
（3）决策审批手续的繁简：如果不需要审批的决策时，分权的程度就较高；如果决策之前，必须请示上级时，分权的程度就要低。
按照集权与分权程度的不同，可以形成两种领导方式，即集权制与分权制。集权制是指管理职权较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是上级对下级的控制较多；经营决策权大多数集中于高层主管；强调统一经营，统一核算。分权制是指把管理职权适当地分散到组织的中下层。它的特点是上级对下级的控制较少；中下层有较多的决策权；在统一规划下，可以独立经营，独立核算，有一定财务支配权。
（三）授权
1.授权的概念 授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在有效的监督之下，有相当的自主权的过程。应注意的是，授权并不意味着授责。当上级将一部分权力委授给下属，下属在得到这种权力后，相应要负一定责任，但作为上级本身，还应当负最后和完全的责任。
授权和分权都是上下之间权力的变化。但授权是指权力的授予和责任的建立，上下级之间的这种权责授予关系是较短时间的，随着所授权力的收回，这种关系也告结束；而分权则是授权的延伸，是组织中长期的、有系统地授权。根据组织的规定，这种权力可以较长期地保留在下级中间。所以，授权不同于分权。
2.授权的作用 从上级角度看，通过授权可以减轻工作负荷，把时间和精力放在重大问题的决策上。从下属角度看，通过授权可以发挥自己在某部门或某方面的专长，调动工作的积极性，增加对工作的责任感，也可以在授权过程中受到锻炼，加强和完善自身的管理能力。
3.授权的方式 可分为制约授权、充分授权和不充分授权。
（1）制约授权：它是指在授权过程中，同时把职权授予两个以上的下属，让其互相之间产生制约作用，防止问题出现。
（2）充分授权：是指对于工作重要性较低，对全局影响不大的情况下，在授权过程中，给予下属完全的自主权，允许其自己决定行动方案，并创造所需的一切条件。这种授权的方式能最大限度地发挥下属的积极性和创造性。
（3）不充分授权：在一些条件不具备的情况下，不能充分授权，这时可以采取不充分授权的方式。比如，只由下属提出解决问题的全部方案，由上级来选择方案，这就是属于不充分授权。
4.有效授权的原则 为了使授权能够科学和有效，在授权过程中应遵循一定的原则或要求。
（1）视能授权：授权过程中，最根本的准则是视能授权，也就是根据下属的能力大小以及水平的高低来授权。而不能以功授权，或者因人设事，也不能使被授权者力所不及。
（2）带责授权：授权时应明确所授事项，让被授权者了解所应负的职责，这样可以避免权责不一致，推卸责任。
（3）适度授权：授权要适度，过度授权等于放弃权力。授权过程只是将上级的一部分权力授予下属，而不能是全部。对于影响组织全局的问题，重大方针政策等不应轻易授权。
（4）按级授权：授权只能是对直接下属授权，不可以越级授权。否则容易造成中间管理层次的人员被动，增加组织矛盾。
（5）可控授权：在授权过程中要适当地进行控制。这种控制并不是对被授权者具体活动的干涉，而应通过事先建立标准和报告制度，对偏差程度进行控制。并且在被授权者不能承担职责时，要及时收回所授之权。
（6）明确授权：在授权过程中要明确工作任务目标、职权范围等，使下属目的清楚，防止职权不清带来的矛盾。
（7）信赖授权：授权者应信任被授权者，在管理人员和部属之间应建立相互信赖的关系。上级要减少对下属职权的干涉，让其在自己职权范围内充分发挥作用。做到用人不疑，疑人不用，充分信任下属。
本章提要
1.管理上的组织是指为实现一定的目标，按一定规则和程序所形成的权责角色结构。组织依据不同的划分标准，有不同的类型。
2.组织工作作为管理的基本职能，是指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取行动的全过程。组织工作的原则主要有：目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等。
3.组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。组织结构的类型主要有：直线型组织结构、职能型组织结构、直线—参谋型组织结构、直线—职能参谋型组织结构、委员会组织等。随着社会的发展，根据工作的需要，又不断出现了新的结构类型，矩阵型组织结构、事业部组织结构是其中两个较有代表性的类型。
4.在任何一个组织结构中，都存在着三个互相联系的问题：一是管理层次的划分，即组织结构纵向设计，主要包括管理宽度和管理层次等；二是部门的划分，即组织结构横向设计，内容涉及部门的划分的原则和方法等；三是职权的划分，即组织的职权设计，主要包括职权、分权与集权、授权等重要内容。合理的组织结构的设计，就是要正确处理这三个问题。这也是组织结构的设计所要完成的任务和内容。
5.组织结构的设计一般应坚持精简、统一、效能的原则等。组织设计的步骤大体可以分为确定组织目标、总目标分解拟定分目标、确认和分类各项业务活动、根据资源来划分业务工作、授予职权和职责、将组织联成一体等六个阶段。
专业术语
1.组织  organization
2.组织结构  organization structure
3.管理宽度  management width
4.直线职权  linear powers
5.参谋职权  staff powers
6.职能职权  function powers
本章深入阅读的书籍
[1]周三多主编.管理学原理与方法.第一版.上海：复旦大学出版社，1993
案例分析
卫生组织机构的划分
我国卫生组织机构，可以分为三大类，即卫生行政组织、卫生业务组织及群众性卫生组织。
（一）卫生行政组织
卫生行政组织是政府的卫生行政职能部门，是根据宪法和有关法律规定的程序组建的国家卫生行政机关。我国的卫生行政组织机构是按行政区划设立的，隶属于中央和地方各级人民政府之下，包括中华人民共和国卫生部，各省、自治区、直辖市卫生厅（局），各市（地）卫生局，各县（区）卫生局（科）等。卫生行政组织的主要职责是贯彻党和政府的卫生方针、政策，领导全国和地方的卫生工作，制定卫生发展计划，监督卫生法律、法规的实施情况等。
（二）卫生业务组织
卫生业务组织是开展卫生业务工作的专业机构，可以分为以下几种类型。
1.医疗机构 其主要职责是承担疾病的治疗、康复工作，是卫生业务组织中的最主要组成部分，根据其任务和服务对象不同，可以分为综合医院，专科医院，康复、疗养机构以及其它医疗机构等几类。
2.中医药机构 中医药工作是我国卫生工作的重要组成部分，在党的卫生工作方针的指导下，我国中医药事业得到了不断的发展和壮大。目前主要的中医药机构包括中医医院、中医学院、中医学校、中医研究院、中医药研究所、中药厂等。
3.疾病控制机构 在贯彻预防为主的卫生工作方针中，各级各类疾病控制机构发挥着重要的作用。其主要任务是承担疾病防治工作，对影响人群健康的各种因素进行监测等。主要包括卫生防疫站、疾病控制中心、各类疾病防治机构等。
4.妇幼保健卫生机构 妇幼卫生机构的主要职责是承担妇女、儿童健康保健工作。我国设有各级妇幼保健院、所、站，妇产医院、儿童医院、综合医院的妇产科、儿科也承担相应的妇幼保健工作。
5.医学教育机构 其职责是培养各级各类卫生人员，包括高等医学院校、医学专科学校、卫生学校、卫生职工医学院、卫生干部进修学院等。
6.医学科研机构 是专门从事医学科学研究的机构，国家级的有中国医学科学院和中国预防医学科学院及其所属各研究所，各省、市也有专设的医学研究机构。
7.卫生宣教机构 在全国各省市均设有卫生宣传教育机构，卫生部直属的有健康报社、人民卫生出版社等。
（三）群众性卫生组织
1.中国红十字会 根据《中华人民共和国红十字会法》的规定，中国红十字会是中华人民共和国统一的红十字组织，是从事人道主义工作的社会救助团体。中华人民共和国公民，不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度，承认中国红十字会章程并缴纳会费的，可以自愿参加红十字会。
2.学术性群众团体 由卫生专业人员组成的学术性团体，通过开展学术交流、组织会员学习、编辑出版学术性刊物，达到提高卫生专业人员学术水平、交流工作经验的目的。我国目前已建立起的学术性团体有中华医学会、中华预防医学会、中国药学会等。
案例思考题：
请以某一卫生机构（如卫生行政组织、卫生业务组织中的医疗机构、防疫机构等）为例，描述其组织结构的构成，分析该组织中的职权、部门、层次等的划分情况，以及该组织结构的运转状况。
讨论与思考
1.什么是组织和组织工作？
2.组织工作的原则有哪些？
3.组织结构的概念和组织结构设计的步骤是什么？
4.组织结构纵向设计的主要内容是什么？
5.组织结构横向设计的主要内容是什么？
6.组织的职权设计的主要内容是什么？
（孙全胜）