解放军文职招聘考试第五章 计划工作

 职能篇
第五章  计划工作
教学目的
1.掌握计划和计划工作的定义、计划制定的步骤、计划工作的基本原则；
2.熟悉计划工作的性质、计划在现代管理中的重要意义；
3.了解计划的各种划分类型。
第一节  计划工作概述
管理始于计划。“凡事预则立，不预则废”，预者即计划之意。古往今来，人们从实践中发现：凡事要订立计划，才能达到预期的结果（目标）。计划是最基本的管理职能，是对管理过程的规划。
一、计划和计划工作的定义
管理的计划职能，一般指为实现组织的目的，对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划。人们在使用“计划”一词时，往往可以表达两种意思。一是名词含义的计划（plan），另一是动词含义的计划工作（planning）。
名词方面，计划是指计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反应了组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力等资源所进行的设计和谋划的结果。计划包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。动词方面，计划指计划工作，它是包括定义组织目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层计划体系等一系列相关联的特定行为或活动过程。
计划工作是一种特定的管理行为，有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制订计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，设计在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作需要事先确定未来目标，是管理创新的重要方面。同时，计划工作是对未来行动的择优选择，表现出管理活动较强的科学性。
在管理职能中所指的计划工作是通常所说的狭义计划工作。可以将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即通常所说的5W1H：为什么做（Why to do it）：明确一定时期组织的宗旨、目标和战略，并论证可行性；做什么（What to do it）：明确一定时期的具体任务和要求；何时做（When to do it）：规定各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡；何地做（Where to do it）：规定计划实施的地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局；何人做（Who to do it）：计划不仅要明确目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门及何人负责；以及如何做（How to do it）：制定实现计划的措施、以及相应的政策和规则，对人、财、物等资源进行合理分配和使用，对各种活动进行综合平衡等；另外，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是要明确做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。
二、计划工作的性质
计划工作贯穿于管理的各项职能中，有如下的特点：
（一）计划工作的导向性
计划工作的一个主要方面就是确立目标。任何组织活动都是为了达到某种目标。计划的制订过程实质上是设计组织未来活动方向的过程。通过组织目标的制订，可以使今后的行动集中于目标，变盲目的活动成为目标活动。
（二）计划工作的首要性
计划在管理职能中处于首要的位置。虽然在实践中，有时管理职能交织成一个行动的网络，但是计划工作具有首要地位。只有在计划工作确定了目标以后管理的其它职能才能进行，计划工作是其它各项管理工作的基础。没有计划，便不能开展后续的管理活动。在有些情况下，计划职能是唯一需要完成的工作。如果计划中进行的可行性论证表明没有必要采取进一步的行动，那就无须进行其它的职能。
（三）计划工作的普遍性
人们在研究工作中发现，一个能够得到满意效果的管理人员，其主要的原因就在于他真正做到了工作的计划性。计划工作是各级管理人员的一个基本职能。所有管理人员，从高层管理者到基层管理者都要制定计划。然而，人的能力是有限的，高层管理者不可能也没有必要包揽全部的计划工作。因此，下级参与计划的制定，不仅可以调动下级的积极性、主动性和创造性，而且可以弥补管理人员的能力不足。如果管理人员没有制定计划的责任，他们就不是名副其实的管理人员。
计划工作的普遍性还表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。高层管理人员拟定组织的计划，其他各级管理人员据此拟定各自的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，各层管理人员也随后制定相互协作的计划，因为实现组织的总目标不可能通过某一类型活动就可以完成，而需要彼此衔接、相互补充的目标体系的支持。
（四）计划工作的效率性
凡事计划则不如无计划。计划是有成本的，所以计划的预期收益要和现实成本比较，就可以确定计划的详细程度。并不是说计划越多越好，越完备越好。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划必须有益于在总体上提高管理的效益，虽然制定计划所造成的消耗也属于组织活动的成本，但这种消耗必须获得高额的回报。衡量一个计划的效率，就是要看这个计划对目的和目标的贡献。这里讲的贡献，是指扣除制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，能得到的总额而言。如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。
三、计划工作的作用
许多研究表明，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。反之，则事倍功半。
（一）预测变化，减少不确定程度
计划是面向未来的。未来具有一定的不确定性和变化性。因此，计划工作的重要性就在于如何应对未来的不确定性。通过周密细致的预测，制定相应的措施和随时检查计划的落实情况，可以减低未来的不确定程度。即使未来的事情是确定的，也需要根据已知的事实，选择采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。计划工作使管理者展望未来，预见变化，预见到行动的结果，从而考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”。
计划可以减少不确定性，但不能消除未来的变化。无论管理者如何计划，变化总会发生。面对一定会出现的变化，管理者的作用就是通过制定计划预测变化和制定最有效的应变措施。
（二）指明方向，协调组织活动
计划是一种协调过程，它给管理者和被管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会产生内耗和不和谐，从而使实现目标的过程失去效率。计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。
（三）减少浪费，改善运行效率
当组织成员为实现某一目标而拟定各种行动方案时，必然要考虑组织现行的各种活动的合理性，由此挖掘潜力、减少各种浪费和不合理性。任何组织的人力和物力资源都是有限的，计划帮助组织明确了目标，分清了主次，把有限的资源集中投入到必要之处。由于计划工作强调了运行的效率和一贯性，使得组织运行活动的费用降至最低限度。
（四）提供考核和控制依据
计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。在计划中设立目标，而在控制职能中，将实际的绩效与目标进行比较，发现发生的偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。
第二节  计划的类型
由于组织活动的复杂性，计划的种类也十分多样。根据各种计划的共同性，可以对其进行分类。下面是几种流行的分类方法。
一、以时间界限为划分依据
按照计划期限的长短可以把计划划分为长期计划、中期计划、短期计划（图5-1）。但这种划分不能绝对化，计划期的长短是一个相对的概念，必需考虑行业特点和环境变化的速度。

图5-1  按时间期限划分的计划类型
二、以涉及时间长短及其范围为划分依据
根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。
战略性计划（strategic plans）是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。是由高层管理者制定的，体现了组织在未来一段时间里的基本目标和发展构想、以及实施的政策。它具有长期性、全局性和指导性的特点，在较长的时间内决定组织资源的运动方向，影响组织的各个方面。
战术性计划(operational plans)是指如何实现既定总体目标的具体计划，它解决的是组织的具体部门或职能部门在未来较短时期内的行动方案。战术性计划多由基层管理者制定。
战略性计划与战术性计划不同。战略性计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它覆盖较宽的领域和不规定具体的细节，其显著性特点是长期性与整体性。战术性计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于战术性计划；此外，战略性计划的一个重要的任务是设立目标；而战术性计划则是提供实现目标的方法。因此，战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
三、以计划对象为划分依据
按计划对象可把计划划分为综合计划、局部计划、项目计划。一般地讲，综合计划是关联组织整体、涉及多目标多方面的计划。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。
局部计划是在部门计划的基础上制定的限于指定范围的计划，一般是综合计划的子计划。局部计划是为达到组织的分目标而制定的，其计划的内容具有专一性强的特点，如财务计划和人事计划。
项目计划是针对组织的特定项目所制定的计划。
四、以表现形式为划分依据
按计划的表现形式分类，主要有：目的或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
（一）目的或宗旨
组织的目的或宗旨，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。组织存在及组织活动的前提，是要履行社会职能，否则便无意义。在各种社会系统里，组织具有由社会赋予它们的基本职能。例如法院的目的是解释法律和执行法律；大学的目的是教学和研究；医院的目的是治病救人。
（二）目标
目标是在目的指导下，整个组织活动所要达到的最终成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。
（三）策略
策略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。
策略一词首先在军队使用，它是根据对方可能或者不可能做的事情，而制定出来的计划。在管理领域，策略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达所构想的组织情景。策略并不确切地概述组织怎样去完成目标，因为，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。但是，策略提供指导思想和行动的框架。
（四）政策
政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策规定了组织成员行动的方向和界限，是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。政策既有广泛的应用范围以保证组织统一意志的贯彻，又可使下级在一定的范围内灵活处理。
在管理活动中，政策可以表现为成文的形式和不成文的形式。不是所有政策都是成文的陈述，因为政策也常常从管理人员的活动中含蓄地反映出来。例如，组织的高层管理者为了一时方便，不从组织内部提升职工的做法可能会被下属人员看作为是一种政策而依照执行。
政策不同于规则，政策允许对某些事情有酌情处理的自由。但是，自由处理的程度应限制在一定范围内，否则就难以保持政策的一致性和整体化。因此，为充分发挥政策的作用，就需要以一定的形式和方法让人们了解政策的确切涵义，同时，根据不同情形限制使用政策的自由处置权力。
（五）程序
程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。程序是行动指南，而不是思想指南。管理者一般把反复出现的例行业务的合理操作方法编制成程序，一旦该业务再次出现，就成为员工采取行动的有效指导。这样管理者可以把精力集中于那些无成规可循的例外情况上去，因此，合理的程序可以提高效率。
（六）规则
规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动的规定。规则详细地阐明的必需行动，或者非必需的行动，它没有酌情处理的余地。规则通常是最简单形式的计划。
人们经常把规则和政策或程序混淆。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序。实际上，可以把程序看作是一系列的规则。然而，一条规则可能是，也可能不是程序的组成部分。政策的目的是指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理之权。规则和程序，就其性质而言，皆在于约束思想。如果事事都有详细的规则和程序，则会抑制人们的主动性和创造性。只有在不要组织成员使用他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。
（七）规划
规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。
规划是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其它因素。在通常情况下，规划都有预算支持。规划可能很大，也可能很小。一个主要规划可能需要很多支持计划。
（八）预算
预算是“数字化”的计划。预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算可能牵涉到业务活动，如费用预算；也可能反映资本支出，像资本支出预算；或者表示现金流量，如现金预算。
预算既是使组织的各级计划协调统一的重要手段，也是控制组织活动不可缺少的内容。预算迫使组织提前编制以数字表达的预期现金流量、支出和收入、资本支出，或者利用的工时或机时等，使计划更加精确。预算对控制来说是必需的，但是，除非能反映计划，否则预算就不能作为控制的标准。
五、以内容差异为划分依据
从内容的明确性上讲可分为指令计划与指导计划。
指令计划(mandatory plans)具有明确规定的目标，不存在模棱两可,没有容易引起误解问题。例如，一位院长打算使他的医院医疗差错率在未来的12个月中下降1%，他要制定特定的程序、质量控制方案，以及实现目标的各项活动进度表。指令计划是一种细节性或具体计划。指令计划也不是没有缺点，它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。当不确定性很高时就要求管理者保持灵活性以防意外变化，而这种情况下指导计划就显得更可取。
指导计划(directional plans)只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。例如，一个增加利润的指令计划，可能具体规定在未来的6个月中，成本要降低4%，销售额要增加6%；而指导计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5%～10%。显然，指导计划具有内在的灵活性。当然，这种优点必须与丧失指令计划的明确性进行权衡。
第三节  计划工作的原则
计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务。尽管计划工作性质不同、内容各异，但是，计划工作并不是没有规律可循，而是有一些必须遵循的基本原则。
一、目标导向原则
计划工作必须自始至终坚持以正确的目标为导向，使计划所安排的活动紧紧围绕组织目标开展，以保证组织目标的实现。如果计划工作没有正确的目标作指向，计划工作的效率越高，对组织造成的损失也就会越大。
计划往往赶不上变化，总有一些问题预见不到，所以计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，定期检查计划的实施。如果情况发生变化，有碍于目标的实现，就要重新修订计划，以达到预期的目标。
二、整体性原则
在制定一项计划时，不仅要注意到它对计划范围内某些方面可能产生的影响，还应考虑到它对全局可能产生的影响。
计划工作中的整体性原则有两层含义：一是每个具体组织的计划都应有大局意识，不论中长期规划还是近期任务都应和全国性以及区域性的国民经济社会发展计划相配套、相吻合，以全局性的发展目标指导组织的发展方向；二是本组织计划的中心任务、发展理念一旦确立,就应成为各项专题计划和分部门计划的主导战略和基本方针,形成本组织内的一盘棋统筹规划,从而实现对组织目标的综合布署、整体推进。
三、关键因素原则
关键因素，也称限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素。也就是说，在其它因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。关键因素原则有时又被形象地称作“木桶原则”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。
制定计划既要对全局进行通盘考虑，又必须分清主次和轻重缓急，要抓住关键和重点，解决好影响全局的问题。毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的道理。他指出：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起领导的、决定的作用，其他的则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”关键因素原则表明，管理人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限制因素或关键因素，有针对性地采取得力措施。
四、协调性原则
组织目标的实现有赖于系统整体的最优化，而系统最优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于系统内部关系及外部关系的协调程度。因此，在制定计划时，需要全面考虑到计划对象系统中所有各个构成部分及其相互关系，还要考虑到计划对象系统和相关系统的联系，通过必要的协调，使其并行不悖。
在计划的执行过程中，由于预计不到的情况变化，会时常出现一些不协调的现象，因而必须对组织的各个环节进行必要的协调。通过协调，可使组织中的不利因素和有利因素、内部条件和外部条件得到全盘考虑和统筹安排，以便有效地利用组织的各种资源，提高组织的各种效益。协调可使计划工作中所遇到的各种矛盾得以缓和，使不平衡变为相对平衡，不协调变为相对协调。
五、灵活性原则
在计划工作中，尽管人们可以用各种科学方法对未来的发展做出预测，以指导计划的制定，但事物的发展变化，特别是有些偶然事件仍是难以精确预测的。因此制定计划必须保持必要的灵活性，留有适当的余地，这就是计划的灵活性原则。
在制定计划时，尽可能多地预见计划在实施过程中可能出现的问题，并订出具体的应变措施，一旦发现问题，可以及时解决，从而确保计划尽可能地顺利实施。但是，计划所反映的灵活性只在一定程度内是可能的，必须量力而行。因为，计划的灵活性受到一定条件的限制。首先，不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是很难预料的，如果我们一味追求尽可能考虑周全，当决不决，就会坐失良机，造成损失。其次，使计划具有灵活性需要更高的费用，甚至产出可能补偿不了其费用，这就不符合计划的效率性。再次，有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多往往影响计划的实施。
灵活性原则指制定计划时要有灵活性，并不是指执行计划要有灵活性。计划意味着承诺，它是对组织行为和管理者行为的一种约束。但是，这不意味着计划不需要修正。由于未来的环境不可完全预测，制订计划应当是一种持续进行的活动。合理的计划工作应该是一种滚动的过程。
六、前瞻性原则
计划工作是为实现组织未来目标铺平道路的，其本身就具有前瞻性。因此，在制定计划时，要求我们面向未来，充分预见未来的发展，并把未来的发展和组织活动的目标前景充分地反映在计划中，使计划具有展望未来的特点，实现组织更有效的可持续发展。
制定计划必须具有超前意识，留有较好的发展、调整、可改造的余地，富有弹性。计划的前瞻性原则要求既要敢于正视和顺应客观形式的发展，充分发挥人的能动性、创造性，对自己提出高要求；又要充分考虑到内、外条件的限制，对可实现的目标和发展水平做出合理的估计。一个体现前瞻性原则的计划，能起到调动员工积极性的激励作用，使计划的实施达到预期的效果。此外，随着可利用资源的增加、技术的发展及人们认识水平的深化，计划工作者应注意随时调整计划，使计划目标适应新的发展。
第四节  计划的编制
一、计划的编制过程
计划工作则是制定计划的过程。由于管理的环境是动态的环境，管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作应是一种连续不断的循环。任何计划工作的步骤都是相近的，包括：估量机会；确定目标；确定前提条件；拟订可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；拟订派生计划；编制预算（图5-2）。一个完整的计划过程包含有若干步骤，实际工作中这些步骤并非绝对化。
图5-2  计划编制的流程图
（一）估量机会
估量机会是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，确定可行性目标。留意外界环境中和组织内的机会是编制计划的真正起点。在制订计划前，所有的管理人员都应当先看一看将来可能出现的机会，并了解这些机会及其有利与不利之处，应该明白希望去解决什么问题，以及为什么要解决这些问题，以及期望得到的是什么。要确立切合实际的目标，取决于对机会的认识。编制计划需要实事求是地对机会的各种情况进行判断。
（二）确立目标
在制定计划时，第二个步骤是要确定整个组织的目标，然后确定部门的目标。目标是组织活动的出发点和归宿，任何组织都会以其组织使命在具体阶段和条件下决定组织目标。确立目标要注意以下几点：
1.目标的内容和顺序 组织目标取决于组织的性质和面临的问题，它是组织高层价值观的反映。组织的目标可能是多元的，要根据组织的资源条件和具体环境确定其顺序。
2.目标的时间界限 这是组织对自身行动的承诺。
3.明确的科学指标 指标的设计要能准确反映组织活动的成果，尽可能量化，在结果难以测度时，可以用行为测量来代替。
组织目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据组织目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。然而，如果下级部门的管理人员了解组织的全面目标及其派生目标，那么较小部门的目标将会制定得更好一些。管理人员也应当有机会为自己部门目标的制定和组织目标的制定提出意见。
确定目标时，应使所设定的目标能够指导资源最合理的分配；能够充分发挥全体职工的积极性和潜力；能够达到经营活动的最佳效果；能够促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。此外，制定组织目标时，还应了解和掌握社会动向、用户要求，以满足社会需要；考虑并体现出本组织长期计划的要求；掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。
（三）明确计划前提
计划工作的第三步是确定前提，并加以宣传。
前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。对预期环境的认识需要依靠预测。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
组织目标的可行性取决于组织自身的条件和环境。对一个组织而言，环境因素可以根据组织可控制的程度分为完全可控、一定程度可控、不可控三类，对于一定程度可控、不可控的环境因素必须进行预测，明确可能的机会和威胁，确定对策。否则，当环境与预期完全不同时会导致计划无效。
对组织来说，在对未来环境分析时以下预测极为重要：政府政策预测，如财政、货币、行业政策的转变。市场预测，包括需求方面，考虑顾客的因素；供给方面，考虑竞争者；消费偏好变化方面等。资源预测，包括要素和中间产品，资本、人力资源的供应等。技术预测，技术发展趋势的预测。
同时，组织必须分析自身条件和资源。明确优势和不足。
对未来预期环境分析的结论，必须成为全体计划编制人员的共识。为此，必须宣传，达成一致。计划人员越彻底理解和同意使用一致的计划前提条件，组织的计划工作就越协调。
（四）提出可行性方案
达成目标的途径绝非一个，因此，必须挖掘多种方案，才有可能选出最优。为此，要发扬民主，集思广益，开阔思路，大胆创新，求同存异。在可选择的方案数量多时，要采取多种方法减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。
（五）评估方案
在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。由于面对很多不确定因素，评估工作通常很困难。按照前提和目标来权衡各种因素，运用运筹学、数学方法和电脑计算技术对各个方案进行评价时，即要考虑有形的可量化因素，也要考虑无形的不能量化的因素。
（六）选定方案
通常在经验、试点和指标化分析的基础上，从各可行方案中选择一个或几个较优方案。
选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键。有时，可供选择方案的分析和评估表明，两个或更多的方案是合适的，这时管理人员可以决定遵循几个方案，而不是遵循一个最佳方案。
（七）制订派生计划
为了保证计划的落实，应将计划逐级分解到各单位、部门甚至个人，形成派生计划系列，并制定相应政策。
派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。
（八）预算
用预算形式使计划数字化。预算成为汇总各种计划的一种手段，并且也制定了可以衡量计划过程的重要标准。
二、计划制定方法
计划过程所涉及的方法很多，下面三种方法的基本原理。
（一）网络计划技术
网络计划技术（program evaluation and review technology，PERT）于20世纪50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹。
在网络图中比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。
1.分解任务 把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。
2.绘制网络图 根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。
3.找出关键线路 根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。
（二）投入产出分析
投入产出分析是本世纪40年代由美国经济学家列昂节夫（Wassily Leontief）首次提出。所谓投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗的生产性的消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。产出分析作为一种综合计划方法，首先要计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数(合计便是完整消耗系数)；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部应达到的状况，据此编制综合计划。
这种方法的主要特点是：
1.反映了各部门的技术经济结构，可用以合理安排各种比例。是进行综合平衡的一种有效工具。
2.在编表过程中不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化，编成的投入产出表则是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测。
3.由于通过表格形式反映经济现象，涉及的数学知识不深，而易于理解，并易于为计划工作者所接受。
4.适用范围较广，不仅可用于国家、部门或地区等宏观层次计划制定，而且可用以组织的计划安排。
（三）滚动计划方法
计划在执行过程中，有时需要根据情况进行调整。这不仅因为计划活动所处的客观环境可能发生了变化，而且可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。
滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动方式计划的基本做法是，制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。
滚动计划方法主要应用于长期计划的制定和调整。长期计划面对的环境较为复杂，有许多因素组织本身难以控制，采用滚动计划，根据外部环境和计划开展情况修订调整，使组织始终有一个为各部门、各阶段活动导向的长期计划。当然，这种计划方式也可应用于短期计划工作，比如年度或季度计划的编制和修订。采用滚动方式编制年度计划时，可将计划期向前推进一个季度，到第一季度末根据第一季度计划执行结果和客观情况的变化，对原来的年度计划作相应的调整，使计划期向前推延一个季度。
滚动方式计划有以下主要特点：
1.计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。
2.计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。
3.上述两个特点决定了组织的计划工作始终是一个动态过程，因此滚动方式计划避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性、和对实际工作的指导性。
三、计划的权变因素
（一）组织的层次
在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。当然，在小组织中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质。
（二）组织的生命周期
组织都要经历一个生命周期（life cycle）,开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。
如果所有的事情都保持不变，管理无疑会从采用指令计划中获益，这不仅是因为指令计划指出了一个明确的方向，而且是由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际的绩效。但问题是，事情并非总是一样的。
当组织进入成熟期,可预见性最大，从而也最适用于指令计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划。
（三）环境的不确定性程度
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线反而会成为组织取得绩效的障碍。环境的变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。
（四）未来许诺的期限
许诺概念（commitment concept)是指计划期限应当延伸到足以在此期限中实现当前的决策。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。今天的决策是对未来行动的许诺。当前的决策在未来的计划期限内不能实行时，管理者就要对这个决策和计划的时间做出评估和判断。例如学院和大学对教师的终身聘用决策。当学院给予其教师队伍中的某个成员终身聘用的资格时，即是向该教师许诺提供终身雇佣保障。因此，学院管理当局必须对是否需要该教师的专长直到他退休这个问题进行慎重的评估，而终身聘用决策，则反映了这种评估的结果。如果某个学院向一名30岁的社会学教师给予终身聘用资格，那这个学院的管理当局应当已经有了一个计划，这项计划至少要覆盖30年至40年甚至更长的期限，也就是要覆盖该教师可能在此学院中授课的最长年限。最重要的是，这项计划应当证明在这段期间永久地需要社会学教师。
本章提要
1.计划可以为组织的未来预测变化，减少冲击；为组织成员指明方向，协调组织活动；减少重叠和浪费性的活动，促使组织改善运行效率；为组织的人员考核和控制工作提供基本依据。计划是对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划，具有导向性、首要性、普遍性以及效率性的特点。
2.计划过程存在四种权变因素，包括管理者所处的组织层次，组织的生命周期，环境的不确定性，以及未来许诺的时间长度。
3.计划类型的划分是多种多样的。按计划的表现形式分类，主要有目的或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
4.计划工作应是一种连续不断的循环，包括：①估量机会；②确定目标；③确定前提条件；④拟订可供选择的方案；⑤评价各种备选方案；⑥选择方案；⑦拟订派生计划；⑧编制预算。
专业术语
1.计划  plan
2.计划工作  planning
3.战略性计划  strategic plans
4.战术性计划  operational plans
5.目标  objectives
6.零基预算  zero-base budget
7.指令计划  mandatory plans
8.指导计划  directional plans
9.网络计划技术  program evaluation and review technology, PERT
10.生命周期  life cycle
本章深入阅读书籍
[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯，戴维A·迪森佐.英文版·第二版.北京：机械工业出版社，西蒙与舒斯特国际出版公司，1998
案例分析
请仔细阅读下表，分析该市卫生人力资源状况，发展目标和尚存差距、目标的优先顺序和问题严重程度，进而找出关键目标，确定该市卫生人力发展规划。
表5-1  2010年华东某市区域卫生规划卫生人力各项指标目标值及差距
指  标 1999年 2010年
目标值 差距
  最低 最高 最低 最高
每千人口医生数 2.30 2.30 2.50 0.00 0.20
职称构成：     
副高及以上（%） 8.40 8.84 9.24 0.40 0.84
中级（%） 21.02 22.02 23.31 1.00 2.29
初级（%） 51.45 61.45 67.45 10.00 16.00
学历构成     
本科以上 29.36 37.45 42.23 8.09 12.87
大专 23.41 26.24 28.87 2.83 5.46
中专及以下 47.22 36.31 28.90 -10.91 -18.32
每千人口护理人员数 1.60 2.30 2.73 0.70 1.13
学历构成：     
研究生（%） 0 0 0 0 0
本科（%） 0.15 0.50 0.90 0.35 0.75
大专（%） 4.40 8.00 10.50 3.60 6.10
中专及以下（%） 95.45 91.50 88.60 -3.95 -6.85
职称构成：     
副高及以上（%） 0.13 1.69 2.08 1.56 1.95
中级（%） 11.66 18.37 22.25 6.71 10.59
初级（%） 45.78 52.65 50.36 6.87 4.58
每千人口药师数 0.24 0.40 0.50 0.16 0.26
每千人口管理人员数
 0.49 0.59 0.64 0.10 0.15
每万人口卫生防病防疫人员数 3.02 5.00 6.00 1.98 2.98
讨论与思考
1.计划在管理中的地位是怎样的？它与其他管理职能的关系又是怎样的？
2.计划怎么影响组织的绩效？怎么消除变化的冲击？如果计划被证明是不正确的，这些效果是否正相反？
3.计划有哪些表现形式？它们之间的相互关系是怎样的？
4.计划过程分哪几个主要步骤？为什么科学的计划过程能够提高计划工作的有效性？
（包江波）