《利润模式》的读书笔记

这本书是《发现利润区》的姊妹篇，旨在帮助管理人员发展一种企业战略管理的思维方式。本书共分为三部分，第一部分集中讨论了商业活动中出现的变化类型。第二部分是全书的核心部分，为管理人员和投资者提供了三十多种改变各行各业竞争态势的模式。第三部分是关于“怎样”引导，通过模式应用的事例和技巧，说明怎么辨认改变本行业商业行为的关键模式，还讨论了在公司里正确决策最初时常常碰到的问题。

　　第一部分：新的商业游戏

　　第一章 掌握模式

　　作者首先分析了1997年5月国际象棋大师加里·卡斯帕洛夫输给“深蓝”的例子。认为任何一家公司，如果能像IBM研究小组一样为模式研究投资的话，都能产生非常有新意的战略，并能获得可持续的长期投资回报。

　　企业竞争的核心是模式认知之争。与20世纪80年代相比，需要我们去认识和理解的商业模式在种类和复杂程度上都增加了。在20世纪的制造业中，需要理解的关键模式就是相对市场占有率决定着利润。增长/份额矩阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来足够满足我们的应用需求。但是现在，出现越来越多的与上述规则不符的矛盾之处。例如，小规模的汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图，星巴克咖啡连锁店的获利能力超过了大型咖啡公司。就像上述例子所展示的，仅仅知道传统的模式是不够的。本章最后举了新手与高手下棋的例子说明模式思维的重要性。

　　第二章 两极分化

　　现在，成千上万亿美元的市值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计。最高的价值评估给予了那些最有效的企业设计，而且它们不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业的利润区中。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式，这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。而模式识别是首先发现新机会，重新定义竞争规则和创造伟大的企业设计的最有效的方法之一。比如通用电气对“解决方案”模式的应用使得该公司从销售传统产品变为提供产品和包括融资、保险、咨询和管理在内的服务。

　　在价值的两级分化中，拥有新的企业设计并占有决定性市场份额的“胜利者”获得很大的胜利。价值两极分化的过程通常分为两个阶段展开。第一阶段，许多竞争者都在努力使自己处于成功地位，他们进行投资活动，改变企业设计，以期更有效地满足顾客偏好。当其中一个竞争对手看到了正在行业中展开的少数关键模式，而且对手没看到。这个竞争者掌握了模式，精细设计之后推出少数几步关键的行动，随着时间的推移，在某个时点上，推出的行动取得了显著成效，第二阶段开始了。开始猛烈地争夺顾客、投资者和精英人才，“掌握模式”者的市值呈现爆炸式增长。价值不在与规模成比例，两极分化发生了。

　　在两级分化的时代，那些能及早辨别出模式并且提前早一年将这种洞察力付诸行动的公司才能获得回报。率先建立成功的轨道能使它们在其后的两极分化环境中成为赢家。

　　第三章 市场认同

　　通过掌握赢利模式而成为资本增长领先的公司有机会成为价值两极化的领先者。这个变化过程的关键即是赢得客户、投资者和运营人才的认同。同时获得三种市场认同会带来释放巨大经济能量一连串的反应。早期领先可以创造各种认同之间相互加强的循环效应。

　　第一个在市场上推出新业务或产品设计即赢得客户或消费者认同的企业可获得先入为主的优势，即使有竞争者模仿该业务和产品设计，客户或消费者至少也有50%的可能性选择市场先入者。客户和消费者认同可创造客户收益/客户认同相互加强的循环效应，从而加速企业资本增长进程。早期建立领先地位的企业可凭借在每一市场领域成功的优势不断增加收益，维持日益巩固的市场地位，使竞争者难以模仿。

　　当成功者从同类中胜出时，一种“堆积”效应便开始了。成千上万投资者把目光集中在早期胜出的企业身上，企业所获得各种优势将实现互补，企业的股价也将随着人们争相购买股份而上升，同时公众对企业的信心也会不断增强。股价的增长还会吸引媒体，媒体的宣传又会促进股价增长。

　　股价上升势头会吸引市场上最好的人才。无论是未来还是目前最出色的雇员不断寻找更好的职业机会。当一个企业获得客户和投资者认同后，“赢者理念”即成为企业文化的一部分，雇员的流动性降低、成功人士不断投入简历，企业的成功不断强化，内部协调性迅速提高。这种结果使得企业获得更多的客户认同和投资者认同。

　　赢得市场认同竞争的潜力意味着以最快的速度“掌握模式”至关重要。如何更早地发现这些转折契机呢?有以下几种方法：

　　① 充满危机感并提高警惕;

　　② 与看问题角度不同者交谈;

　　③ 到街面上去寻找变化;

　　④ 建立一个超越于自己和企业管理团队的模式搜索引擎;

　　⑤ 比竞争对手更了解模式的概念。

　　第二部分：30种模式

　　第四章到第十章描述了七大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。每一节叙述了几个事例并提出了一系列问题。因为时间关系，我会给大家讲述模式的原理，对事例不详细展开。

　　第四章 巨型模式

　　1、无利润

　　在“无利润模式”中，一度赢利的业务变得没有利润。某个行业“年景”好的时候获得的利润减去“年景”不好时候的损失等于零或等于负利润的时候，无利润模式开始形成。两个前提造成无利润模式，第一个是行业内同样的商业设计过剩。第二个是出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的的风险。利润支持传统上有若干种形式，第一种是“所有船只共同沉浮”的支柱，例如整个房地产业等待利率下降。第二种是希望“成本将不断下降”，例如金融业希望政策制定者再次允许大规模合并，能够实现成本增效。第三种是“避免真正的竞争”，例如竞争者希望再有一年的价格管理或国外反倾销限制。第四种是希望有人离开本行业。最后一种是“理智客户”。

　　2、利润复归

　　利润复归模式已经出现在咖啡业、手表制造业、蔬菜分销业和电影行业。这些行业的情况都是企业设计的革新把商业带回到持续的赢利。至少先有一位竞争者开始转移行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不存在的价值。书中列举了星巴克、斯沃琪、杂货分销，改变企业设计实现利润复归的案例。利润复归模式成功的关键在于发明做生意的新办法来满足客户的要求。文中列举了可口可乐和20盎司的塑料桶的案例。

　　3、趋同

　　在趋同模式下，以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户。趋同分为三种截然不同的类型：供应商的趋同、产品的趋同、辅助产品的趋同。在供应商趋同的战斗中，竞争成功有三个要素。首先是正确定义产品和服务的范围---根据建立在不同基础上的客户划分。第二个原则是在规模经营的“高地”活动中辨别并占据一个与其他产品和服务相区分的位置。第三个原则是在规模消费的其他方面不仅要提供、同时还要改进“低地”活动的产品和服务。产品趋同中出现了不同的竞争动力，即替代品的趋同。文中以钢铁行业为例。辅助产品的趋同本身往往具有高档或低档的特点，如生物技术与制药业的趋同、战略咨询与信息系统的趋同。在辅助产品的趋同竞争中取得成功包含两个原则：首先尽快行动，在趋同趋势显著之前寻找一个比自己在非趋同世界中走得更前的合作伙伴。二是让“高端”合作伙伴负责新业务的重要部分。

　　4、中间的陷落

　　大部分企业设计都根植于产品制造经济规模效益。在这些经济因素限制范围中，制造者和流通者为客户提供三种价值选择：以最低价格提供质量可接受的产品;以优惠价格提供不同功能的产品;同样价格或优惠价格基础上的优质针对性产品。但是既没有得到较高的成本效益，也没有经济收益和优质产品会在“中间”被困。在现代信息密集经济中，那些认为价值只在产品为中心的价格/性能的管理者处在危险中。最容易威胁和冲击的是那些传统上一直对公司与客户之间的信息传递采用中间道路的公司。中间陷落要求新的产品设计、新的生产线、新的公司实力、新的公司文化等。

　　5、行业标准

　　标准以前被用来防止外界的入侵(欧洲的电插座、日本的苹果等)。现在，被作为对客户越来越有用的工具(为客户保证质量、为了改变业绩水平等)。当行业标准模式进入一个行业，这对希望实现价值增长最大化的公司非常关键，他们拥有或者部分拥有行业标准而不仅仅是生产符合标准的产品。当这种模式出现时，公司需要建立最优化的联盟。在事实上的标准模式中，制造商可以用两个办法创造利润：(1)以微小的利润卖出产品，利用独特的功能获得市场份额。或(2)试图在价值链某个部分创造一种价值标准。文中以尼乐克、苹果电脑进行说明。

　　6、技术改变格局

　　“技术改变格局”的模式是技术发展把游戏参与者从已经习惯的位置转移出来的结果。这种模式的强大力量有几个典型的例子，如电视、录像机、汽车和个人电脑的出现。文中对这几个例子进行了详细的说明。有兴趣的同学可以看一下书中85页。

　　第五章 价值链模式

　　1、价值链拆分

　　迈向分拆的第一步是外包的迅速出现。各个公司开始意识到他们可能做到在产业价值链的3―4个环节具有高度竞争力，而不可能在20个环节都具有竞争力。当一些小公司开始探索专业化生产的好处时，外包的客观条件得到加强，这使得强有力的竞争者能够充分利用外包的巨大好处，比如耐克将制造部分外包给成本更低廉的公司。外包只是分拆的一种方式。在许多情况下，不断变化的市场形式不但导致了价值链某一个环节的断裂，而且还促成价值链完全断裂。在完全断裂情况下，公司应该放弃价值链中一个甚至多个环节。市场环境的变化、快速的技术创新是这种模式的催化剂。文中举了奎斯特电信这一高度专业化的典型案例进行说明。P93

　　2、价值链压缩

　　在不断变化的价值链环境中，当公司上下游的供应商和顾客的力量不断增强时，他们将会对公司和其相同的竞争者造成很大的挤压。为什么会出现这种压缩?有三个变化加速了这个模式：一是相对匮乏(例如人才)，二是“钳子”两端业绩快速的提高，三是“钳子”攻势水平能力的加强，使得上下游参与者更加强大。电视广播业、汽车行业、职业赛事、计算机产业提供了这样的案例。企业想避免“钳子攻势”有四种选择:第一，在模式变革时，可以进入价值链的相邻环节。第二，可以采取措施鼓励新加入者进入价值链中的相邻环节，使其“削弱价值链上下游的参与者”。第三，制定商业计划，开发价值链环节之外的机会。最后的选择是面对并改变这种局面，希望更好地商业运作和产品创新使企业摆脱危险。

　　3、强化价值链的薄弱环节

　　有时价值链的上下游企业的欠佳表现会限制一个企业提高对顾客的增值和创造本身价值增长的能力。这种不断发展的功能紊乱能导致一个新的模式---强化价值链上的薄弱环节。当这个模式出现时，明智的价值链的上下游就会采取行动提高整个体系的表现和质量。如麦当劳、丰田、沃尔玛、IBM案例。

　　4、价值链重新整合

　　在很长一段时间内，经济、技术、客户、投资水平和竞争行为出现的一些逐步细小的变化能引起价值链在赢利方面的无数变化。一个有10-15个关键步骤的价值链的变化能够产生2%-20%的边际利益。当利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生，一些客户群的变现在驱动整个体系的变化中发挥的作用越来越重要。关键客户群的优先权成为其他参与者的未来成功的关键因素。对于价值创造者的主要挑战就是在发现利润和力量源转移的时候，用经济的显微镜来透视价值链的每一个环节。