读《学校团队管理》有感_4100字

　　韦昌勇的《学校团队管理》是一本非常适合初任校长的人阅读，比较经典的管理学著作。因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，读完本书后，收益不浅。下面是我自己一些浅薄的认知和看法。

　　书的结构。本书共有三个部分，第一篇，认识团队管理，主要是讲什么是团队管理，团队管理的基本特征以及学校团队管理的前提;第二篇，团队管理的艺术包括领导的用人艺术，团队管理的方法和团队管理的技巧;第三篇，校长在团队管理中的操作方法，分别讲解1、知人用人：建立科学的人才策略，2、双向沟通：给予人才充分的信任，3、有效激励：提升信心，创造奇迹。每一章节后面都插有资料。书里讲的理论不多，但让读者思考的东西较多，章节后的小资料用处很大，比如领导的艺术——如何调动教师的积极性。书的结构安排合理，当中穿擦了不少案例，实用性很强，写的不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。

　　一、团队是什么?

　　“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标”。团队是一种方法，运用团队就是运用一种方法，团队的组建、发展、结束的过程是有规律的。从某种意义上讲，学校本身也是一个团队，但这种团队只是一种群体性的组织，与本文所说的团队有所区别，它还没有应用团队管理的一些组织规律和运行规律，而本文所提倡的团队管理模式是指利用团队发展的规律去指导团队的组织者、管理者以及团队成员学习解决问题的方法，主要任务是解决人和人、人和事等人际关系方面的问题，其最终目标是提高管理效能，构建和谐关系。

　　二、学校为什么需要团队?

　　学校的外部环境变化要求学校的管理模式必须变革。《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》指出“社会和谐是全面建设小康社会的重要目标，切实做好构建社会主义和谐社会的各项工作，有利于充分调动社会各方面的积极性……”。学校作为国家未来公民的教育场所，建设和谐的校园氛围有助于实现社会和谐目标，要实现校园和谐的目标就必须在管理上进行创新。社会对优质教育的需求，推动学校必须要打造自己的品牌，各学校都在为如何提高本校的核心竞争力而努力，要提高学校的核心竞争力除了要创出课程特色、活动特色更要创建管理特色。互联网的应用，让社会进入协作时代，教师由于个人知识、能力的局限性，原来单兵作战的模式，已随着社会发展要求走向由多个具有一专多能的教师一起协作才能完成教育任务的模式。团队管理中人际关系的和谐与团结协作的精神内涵有助于达到以上目标。

　　学校原有的层级管理模式，已经有僵化的倾向。由于传统的组织理论所推崇的金字塔式层级管理模式，把学校管理层和被管理层划分得过于清晰，下级只对主管的上一级负责，容易造成两种危害：一是行政和教师之间关系僵硬;二是各种信息在这种多层次的传递中容易“变形”，造成工作效率低下的后果和增加误读信息的机会。现代团队管理模式是“扁平化”的结构，没有领导，没有谁比谁更大的权利，取长补短，在解决人和人、人和事等人际关系方面有较好效果。

　　学校教师的自主意识越来越强。教师的角色既是管理者又是接受管理者，随着社会的进步，教师由被动参与管理向主动参与管理过渡，团队能为老师提供一个自我管理的平台，更能发挥教师的主观能动性提高工作效率。现代心理学研究表明，人活动的个体目标除满足其生理需要外，更多的是要满足心理需求。在团队活动的过程中，有团队的其他成员在场，个体的工作潜能被激发得更强效率更高，团队成员在协作过程中个人能力得到承认和肯定，容易有成功感，能满足心理需求;因此，采用团队管理的模式，在提高老师的自信心、增强学校凝聚力有它独特的作用。

　　学校现有的评价体制过于突出教师个人的业绩，由此而引发教师之间的恶性竞争造成人际关系紧张和心理压力过重。班级、部门、学科的教师各负其责，门户自守，自扫门前雪，团队意识薄弱，不利于协同解决相关问题;学校教师队伍素质参差不齐，有部分老师教学水平较差成了“边缘人”无法融入学校的主流，在管理过程中往往成为不和谐因素。在学校建立各种团队，以团队管理模式打破学科界限、打破部门的约束，以团队绩效来评价老师有助于协调内部关系调动老师的积极性。

　　三、如何组建团队?

　　团队的组织和一般群体的组织有本质的区别，以学校教职工群体成员为例与团队组织成员进行比较如下表(见附表1)：

　　对比项

　　教职工群体

　　团队

　　领导

　　明确的领导人，为了控制，领导权会越来越集中

　　共享决策权，随着团队的发展，领导权越来越分散

　　目标

　　与政策一致性的总体目标

　　目标具体，可自己产生

　　协作

　　强调个体任务，会产生矛盾

　　积极合作

　　责任

　　个体负责

　　个人+相互负责

　　技能

　　随机

　　相互补充

　　结果

　　强调个人成绩

　　强调集体绩效

　　由上表可看出，与现有的学校群体组织相比，团队组织在目标界定上可量可测，人员的配置上技能互补，成员之间的协作积极主动等方面都有优势。有研究结果表明，团队由几个重要的构成要素组成，包括目标、人员、定位、权限、计划。笔者根据团队构成的五大要素来解构以下两个案例阐明团队是如何来组建的。

　　(一)确定目标。团队管理的目标越具体越容易实现，这和常规的教育目标不同，团队的组建目的是为了解决某一问题，带有很强的指向性。

　　(二)选拔合适的人员。人是构成团队最核心的力量，选择什么人?这些人的能力情况、性格特征是否互补，能否与他人团结作?

　　(三)作好定位。知己知彼，百战不殆。要想与其他团队竞争，就必须充分了解自己的优势和劣势。主要分两个方面：1、团队定位，团队在学校内处于什么位置?团队在竞争对手中又处于什么位置?2、团队成员的个人定位。就如踢足球般要了解对手实力，然后采取“防守”还是“进攻”的战术，踢比赛的过程中还要很强的位置感，才不至于引起混乱。

　　(四)明确权限。案例表明具有一定行政权力的团队在调用各种资源时候比较自如。赋予团队一定的权力，在团队管理中显得极为重要，有句俗话“特事特办”就很好的诠释了明确团队权限的重要性。

　　(五)做好计划实施与监督。所有目标的实现都离不开周详的计划，团队在制定计划的时候要把目标进行分解，计划的内容越详细越容易实施。计划实施情况如何，还需要计划监督人，在团队成员中应有专门人员负责。

　　四、团队如何运作才能达到高绩效?

　　建立高绩效的组织是每个管理者的梦想，但并不是所有的团队都有高效率高成绩的。在团队的发展史上有很多失败的案例，团队人员配置好了，分工明确了，目标统一了，并不意味着管理者可以高枕无忧了，那如何才能让团队产生高绩效呢?基于对前文两个实践案例的分析，笔者认为，打造高效的团队必须从以下四个方面入手：

　　(一)做好目标管理工作。1、团队的目标设定必须明确，而且具有挑战性;2、团队对达成目标的策略必须明确;3、要求团队成员能描述共同的目标，并愿意为这个目标奋斗;4、团队中各成员的角色必须明确。

　　(二)做好权限管理。1、团队成员必须明确自己的权利和责任，而且要明确团队所共同拥有的权利和责任;2、团队成员有渠道获得必要的技能和资源;

　　(三)做好人际关系与沟通管理。做好人际关系与沟通管理是团队赖以生存和发展的基石。总体要求：团队成员应该互相尊重，并愿意互相合作;团队成员愿意积极主动地聆听别人的意见，而且愿意公开自己的想法;团队成员应重视不同的意见和观点。在团队的各个发展阶段，处理人际关系和做好沟通工作是最复杂也是最重要的，不同阶段，其人际关系与沟通的重点有所不同，笔者还是以前文案例来进行阐述。

　　团队从组建到解散通常经历“准备”“初始”“分裂”“冲突”“短板”“卓越”六个阶段。从接到任务到召开第一次团队成员会议为“准备”和“初始”阶段，这两阶段的主要任务是解决“谁来组建团队?”“哪些人参加?”“做什么?”的问题;要处理的人际关系主要是团队成员的角色定位和团队与外部关系的问题。具体措施是召开团队成员会议、队员会议、队员家长会议等沟通手段。

　　“分裂”“冲突”阶段是团队人际关系处理最为繁杂的时期，往往是一波未平一波又起，这一时期主要解决几大矛盾：一是处理好个人意识和团队意志的矛盾。二是处理好团队工作与其他工作的矛盾。团队成员在学校的主要工作还是搞教育教学，鼓号队训练和管乐队训练都是“业余工作”，团队的成员要处理好训练和教学工作的关系，而团队的领导者要解决成员的训练和教学工作的冲突，给他们扫除后顾之忧专心团队的工作。三是处理好预期分段目标与实际发展不符的矛盾。在团队实践的过程中，通常会发生预期与实际不符的问题，团队的组织者要及时组织团队共同分析问题形成的原因和解决的策略。团队在“冲突”和“分裂”阶段如果没找到问题的结症，并对症下药的话，极有可能会出现“1加1小于1”的状况，同样，团队的组织者没认识到“冲突”和“分裂”是团队发展必经过程的话，也会失去信心断送团队的前程。

　　当团队发展经历了“冲突”和“分裂”之后会出现“短板”现象，根据“木桶理论”，团队要学会找“最短的桶板”，如何补长这快板是这阶段的重要任务。团队在这一时期必须要强调团队成员间的互相信任关系，团队成员中“短板”的直接责任人要公开诚实表达自己的想法，并与其他成员一起寻求解决问题的办法。

　　团队的组织者除了要了解团队发展的规律，准确判断团队所处的阶段外，还要掌握沟通的技巧和时机，正确处理不同阶段的矛盾和冲突。作为团队的成员也要在团队发展的过程中保持沟通达到互相了解、互相信任。团队要在整个管理的过程中强调团队精神，个人的努力与团队的努力一致，达到人和人、人和事的和谐，这样团队内部就能形成合力，实现“1加1大于1”的结果。

　　(四)注重评价管理。评价的原则以激励为主，分过程性评价和结果性评价。对团队的评价应该贯穿团队实践的全过程，除了每周一次的小结会上，还要抓住突发事件的机会，即时评价。团队的运用有三种结局：a、任务完成，团队随之解散;b、团队某一任务完成，第二个任务接踵而来;c、团队表现不佳被勒令整顿。不管哪一种结局，对团队的评价都不能草草了事，要及时进行总结和奖励。那么，谁来评价?评价什么?怎么评价?也就是评价主体与客体、评价内容、评价形式、评价方法的问题。笔者认为，团队既是主动评价者又是被评价的对象，要让团队成员认识到自己既是评价的主体又是评价的客体。评价的内容着重在团队运作过程中的团队精神，合作得怎样，沟通得怎样。评价的形式要精神与物质相结合。评价的方法是既要重视评团队合作的过程又要重视评价团队工作的绩效。评价的功能除了奖功罚过以外，更重要的是为总结经验为下一个团队的成功做充分的准备。

　　如果有人再问，作为校长想让你的学校在众多的名校中有一席之地，你的核心竞争力在哪里?那我将肯定地说，我们有高效的管理团队和一套打造高效团队的培训体系!