解放军文职招聘考试企业再造理论的探索与实践

  企业再造理论的探索与实践

0  图 10-13 

一、概述

    企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”(Reengineering)。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运用方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默(M. Hammer)与詹姆斯·钱皮(J. Champy)的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(Business Process)进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。

二、企业再造理论产生的历史背景 

    自亚当·斯密提出劳动分工理论以来，200多年来的组织理论和生产实践都是沿着劳动专业化的方向前进。无论是“科学管理之父”的泰勒，还是哈罗德·孔茨1980年发表《再论管理理论的丛林》所界定的11个管理流派，均以亚当·斯密的分工理论及在分工理论基础上形成金字塔式组织结构为依据，从不同角度对这种组织结构进行修补和完善，体现了统一领导、分级管理的组织原则，并在企业内部分设了生产、供应、销售等不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构过多地强调了专业分工，导致了任何一项任务都被诸多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间在衔接、协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其结果影响了完成任务的质量，降低了工作效率。

    但是，进入 20世纪90年代之后，经济环境的变化、科技的进步、社会的发展、人们行为方式及心理的变化都要求企业做出相应的变化，尤其是3种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战，一是顾客(Customers)：在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风，他们知道自己想要得到什么，想用什么方式支付货款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，也变得更为挑剔：二是竞争(Competition)：竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新；三是变化(Change)：变化已成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期在缩短，而且开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，变化成为各个企业必须经常应付的话题。

    面对各方的压力，企业再造理论应运而生。“企业再造”(Reengineering the Corporation)这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。1993年，他与詹姆斯·钱皮共同出版的《企业再造——工商管理革命宣言书》标志着企业再造理论的产生。

三、主要人物介绍

    1993年，迈克尔·哈默(M. Hammer)与詹姆斯·钱皮(J. Champy)完成了企业重组框架，合作编著了《再造企业——管理革命的宣言》。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。

    书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。

    它的首要任务是业务流程重组——BPR，它是企业重新获得部分优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需要两大基础，即现代化信息技术与高素质的人才，以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新工作世界。

    1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

   除哈默之外，还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时，撰写文章。1993年11～12月的“哈佛商业评论”上，发表了特雷西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》，其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。

四、重要理论观点

   1、企业再造的定义。企业再造的定义是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。这个定义包括4个关键词：一是基本的，指从根本上重新思考企业已经形成的组织管理的一些基本信念，如分工思想、等级制度、标准化和官僚体制等；二是彻底的，指不是对现有的业务工作进行改良、提高和修修补补，而是进行脱胎换骨式地彻底变革，重新建立企业的业务流程；三是显著的，指企业通过再造工程在经营业绩上取得显著改进；四是流程，指企业再造重新设计流程着手，并且是最关键的。企业再造理论的提出，引发了一场以变革传统组织形式为主要任务的管理革命。[23]

    2、企业再造的目的。企业流程再造的目的是提供企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。

    3、企业再造的实施办法。企业再造的实施办法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。

    4、企业再造的内容。企业再造的基本内容是，首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素；然后以效率和效益为中心对作业流程和服务进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本，目的是为了吸引顾客、赢得竞争和适应变化。

    5、企业再造的主要程序。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

    （1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

    根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现在作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

    ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

    ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

    ③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

    （2）设计新的流程改进方案，并进行评估。

    为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

    ① 将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

    ② 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

    ③ 给予职工参与决策的权力；

    ④ 为同一种工作流程设置若干种进行方式；

    ⑤ 工作应当超载组织的界限，在最适当的场所进行；

    ⑥ 尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

    ⑦ 设置项目负责人(Project Manager)。

    对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

    （3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面进行评估，选取可行性强的方案。

    企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

    （4）组织实施与持续改善。

    实施企业再造方案，必然会触及原有的利益结构。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

    企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

    6、企业再造的效果和问题。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

五、理论评析

    在企业再造取得成功的同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。②忽略作业流程之间的联结作用。③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

    总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”(Manage Through Process)即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一种新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。