2019年MPA考试辅导之管理学试题精析十

来源：长理培训发布时间：2019-05-19 15:35:38

组织
　　1、组织文化：是指社会中的特定人群所共有的一种习惯性心理状态(组织灵魂)
特
点
功
能
人文关怀型重视人的需要满足和积极性发挥，鼓励成员参与组织事务。高度归属型重视组织集体性，鼓励培植成员对组织的高度归属感。相互同意型内部和谐，相互支持、同意。传统习惯型要求成员遵循规则和规范，重视资历。不利创新和年轻人依赖型权力高度集中，家长制，官僚和低能儿规避型惩罚是基本管理方式，不犯错误即为尽责。反对型充满反对和批评意见。权力取向型引发成员对权力的热衷。内部竞争型成员相互竞争，缺乏宽容和妥协力求至善型对于组织目标和任务要求高，对成员素质能力行为严格。成就取向型以成员的工作成就作为激励组织行为和评价成员素质标准自我实现型鼓励创新，挖掘成员潜力，调动工作积极性。依文化特性参与型、一致型、适应型、任务取向型文化价值核心功能（精英）价值传统沿袭（领导魅力）4种我国文化活跃活力型、僵化型、停滞型民族文化角度美国以人中心；日本团体核心；欧洲职守规则为核心

1`以一种精神和心理和精神状态而存在的。 2`具有整体性。（共同价值、信念和道德规范） 3`广泛渗透性：（组织精神和价值取向；心理；制度规范；人际关系；整体形象） 4、具有历史发展性。（灌输给新成员，受组织具体发展阶段组织环境、目标成员构成影响，改变塑造组织文化更新）
1`使组织具有明确的价值取向。 2`可以形成组织凝聚力。 3`对组织成员有约束作用。（作用机制：评价性、自然性、个体性） 4`可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系。
类型











	注：库克和赖佛特12种文化，最大缺陷是标准不统一和不明确。

　　2、组织含义：组织是指特定群体为共同目标，按照特定的原则通过组织设计，使相关资源有机结合，并以特定的结构运行的结合体。
　　特点：目标一致性(目标价值一致性;层级目标一致性;阶段目标一致性。)
　　原则统一性(价值规范：企业组织盈利原则，公共服务原则;组织构建：集分权、职位;活动和运行：分工、层级、协调、公平、有序)
　　资源有机结合性(人核心，纽带职位);活动的协作性;结构系统性(确定边界，整体功能优化，大于各部分之和)。
　　3、组织类型
类型企业、政府、政党政治、经济、军事、文化和社会公共组织和非公共组织集权和分权综合性和专门性权力、执行和监督互益组织（政党、宗教、工会、俱乐部）；工商组织（企业、银行、商会）；服务组织（医院、学校、社会机构）；公益组织（政府、研究组织、消防队）布劳和斯科特提出公共组织：以实现公共利益为目标组织，一般拥有公共权力或经公共权力授权，负有公共责任，以提供公共服务。政党典型，提供公共服务的非营利性非政府组织也是组成部分。
非公共组织不以公共利益为组织目标，市场主体企业是非。政治生活中服务于非公共利益的特定利益集团；社会中宗教组织；生活兴趣形成的组织也属于非。正式组织为了有效实现组织目标，经过认为筹划和设计，具有明确而具体规范、规则和制度的组织。
特点具有专业分工、明确科层、统一制度性规范、组织形态相对稳定、职位承担者可替代、内部正式交换关系存在。
非正式组织组织成员为满足特定心理需要而在其实际活动和共同相处过程中自发和自然形成的团体。
特点形成基于特定需要；/没有明确组织目标；/成员自发形成；/没有明确或者成文制度和规则；/三种形式：水平、垂直、混合）；/对于正式组织功能具有两面性。

标准
组织性质和目的
活动内容和功能
活动领域和目标
权力配置方式
管理事项复杂程度
功能和职责
组织目标

根据人为设定还是自发形成两大基本标准
非正式组织	水平集团：地位大致相同，同属于一个工作单元或者组织的成员组成。常见垂直集团：由一个工作单元或组织内不同层次和职级的人员组成。混合集团：由组织不同工作单元、不同地位或职级的成员交叉构成，呈现复杂多样性特点。
	利增强组织成员对特定组织归属感，形成利于组织目标实现的凝聚力；/协调组织成员关系，调节矛盾和纠纷，形成利于组织协作关系和氛围；/利于成员相互沟通，利于形成和谐管理与被管理者关系；/一定程度调节组织成员精神状态和心理紧张，利于组织成员积极性发挥；/为管理者执行特殊任务提供制度外途径。
	弊心理需要与正式组织目标相反悖时，阻碍组织目标实现；以心理需要和情感为纽带会破坏理性为基础的正式组织组织制度和规则；形成人际集团可能造成组织分裂，甚至与管理者抗衡的团体，严重妨碍组织稳定团结和管理者意志贯彻和管理活动进行。整合扬长避短，利于组织目标实现和任务完成；途径：构建和宣传正确的组织文化；使非正式组织构建与正式组织构建相吻合；设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动；进行经常性的管理者与一般成员之间的心理和信息沟通。

　　4、组织设计：是管理者为实现组织目标对组织活动和组织结构进行设计的活动。
　　原则利于组织目标原则(为总体目标服务);整体协调原则;突出重点;因事设职;权责结合(对称);规范化标准化与制度化原则。
　　影响因素西拉季认为四项：环境、战略、技术和组织结构;
　　彼得斯和比沃特曼七项权变因素：战略、环境、结构、制度、人员、共同价值观和作风。
　　A组织环境与特定的环境因素和环境的特性(组织环境的变动性和复杂性;
　　四种组合简单、复杂;静态、动态;
　　B组织战略多样性;不同战略要求不同的组织任务和职能，影响组织职能、职位、职权以及规范制度设计;战略变化调整引起组织部门和职权以及相互关系的调整。C技术组织活动和寡管理的能力方式。
　　D组织发展阶段创业阶段决策由高层以非正式沟通，集权。
　　职能扩展和分权阶段中低层决策多，沟通正式途径，分权。
　　参谋激增阶段增加参谋人员，以参与决策和强化协调管理。
　　协调和规范阶段针对组织复杂性，按统一协调规范再设计。
　　两种组织结构稳定―机械式：组织环境稳定;目标明确持久;技术统一稳定;基本任务按常规化模式进行;结构和制度规范相对严密。
　　适应―有机式组织环境变化;目标多样化不断发展变化;技术复杂且不断发展;常规任务外，创造性和革新性成为组织活动重要内容;探索式决策，协调和控制成为必要管理手段;组织层次少，结构灵活可变。
　　5、组织结构
名称特点优点不足纯粹直线分支承担同样性质工作部门直线根据职能差异性分工
纯粹职能
按照组织职能分解部门分工明确，发挥职能专业化优势。存在多头指挥、责任不清，强调本部门重要性而忽视组织整体要求。
直线职能设两套直线指挥和参谋管理系统（机关）保证指挥命令统一性，发挥专业人员和部门职能。争权，两系统职责不清，参谋职权越位，下级单位缺乏必要自主性。
事业部以产品、地域和服务对象为基础，分权制，事业部全力较大。半独立性质使最高领导摆脱日常事务，集中战略和决策，利于主动性积极性发挥，组织专业化。造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复。
矩阵制组织职能和特定业务纵横两个方向矩状态垂直水平结合，加强部门合作，增强组织灵活性协调性，利于专业人员优势发挥。任务、部门界限、管理关系资源配置模糊，产生混乱，两部门意志要求不同，双重作业人无所适从