工商管理类论文：流通型外贸企业转型发展模式探讨

   摘 要：对后危机时代我国流通型外贸企业面临的挑战与转型发展模式进行了简要分析；对农垦集团进出口公司的发展历史、竞争优势、经营现状和主要问题进行了综合分析。针对该公司实际，提出"走工贸结合之路，做强自营贸易业务，提升规模经营效益"的转型发展模式，并提出了应采取的对策措施。
   一、流通型外贸企业面临的挑战与转型发展模式据有关资料显示，国际流通型外贸公司承担着三分之一的世界贸易量，我国流通型外贸企业则承担着全国 50% 以上的国际贸易量该类企业主要的赢利模式为自营和代理进出口业务，自营业务是其主要利润来源。长期以来我国外贸企业的经营模式大多是基于同一种营销方式，那就是订单制，众多外贸企业依赖这一订单销售模式。金融风暴和欧债危机的持续影响使我国外贸企业面临困境和挑战。主要体现在以下几方面：一是外部需求大幅萎缩；二是贸易保护主义盛行；三是内部融资困难；四是人民币持续升值；五是生产要素成本大幅上升。
　　不同企业转型方式各异：有的改变销售模式，由外销转为内销；有的选择优化企业供应链管理；也有采用对外投资或低价收购国外企业，达到利益多渠道的经营模式；还有部分大型外贸企业选择自主创新高端品牌达到减轻金融危机对出口贸易的影流通型外贸企业转型发展模式探讨--以广东农垦集团进出口公司为例流通型外贸企业转型发展模式探讨--以广东农垦集团进出口公司为例7响。此外，随着电子商务的不断成熟，市场透明度的日益增高，网络、国际物流的不断发展，CEM 联合出口管理模式、国际团购代理等新的外贸经营模式也被中小型外贸企业所采用。对五种主要的外贸企业转型模式优劣势比较分析可见，各种转型模式均有其优缺点，其中前三种模式适用于大中型企业，第 4 种模式对大中小型企业均适用，而第 5 种模式则适用于中小微型企业。
2.对外投资收购国外企业国家鼓励低价收购外企进入销售终端；拓展利益新渠道，提升利益空间；规避国际贸易保护的相关风险。需具有相当的经济实力；对目标企业了解不透，运营难度大；相关国家政治、政策、安全保障风险。
4.优化企业供应链管理通过产销一体化，提升产业附加值；通过延伸服务提升企业外部形象；提高资源利用率，提升核心竞争力。由以前的外贸中介代理延伸至产品生产、销售终端一体化服务，缺乏对产品和市场渠道的创新。
二、农垦进出口公司经营发展状况及主要问题（一）公司发展历史及竞争优势农垦集团进出口公司成立于 1998 年，2001 年开始贸易经营运作，在产权结构上经过多次调整，现属于农垦集团控股、主要经营者个人持股（2009年调整后注册资本 2000 万元，其中国有股本 1560万元，个人股本 440 万元）的国有控股流通型外贸企业。公司经营商品主要有松香、松节油等林业化工产品、天然橡胶及其制品、剑麻系列产品、机电设备、医疗器械、家具、建材、汽配、五金家电、轻工日用品等。作为综合性流通型外贸企业，经过十余年的发展，公司拥有一批专业外贸人才及技术管理人员，与世界各地客商建立了良好的贸易合作关系。
（二）公司经营现状及主要问题1. 资产负债方面可以看出近五年来公司资产总额增长了 2 倍，主要是流动资产增加，固定资产占比很小。公司负债总额也相应增长了 2 倍，其中短期借款增长 3.4 倍，短期借款在负债总额中的比例也从 2008年的 34.34% 上升至 2012 年的 49.23%。公司资产负债率一直高居 90% 左右。这说明几年来公司资产虽然实现大幅度增长，但主要是依赖于流动负债的增长，资产质量不高，负债率偏高，不利于企业的持续健康发展。
3. 主营业务方面可以看出，除 2009 和 2012 年因受国际金融危机和欧债危机影响出口同比大幅下降外，总体上公司主营外贸进出口规模实现了较大幅度的增长，进口规模逐年大幅度扩大，外贸总额中进口业务的占比逐年提升，经营结构得到逐步改善。然而，公司主导自营出口产品松香的出口经营，虽然近年来一直保持全国第二的业绩，但其出口数量和金额在实现连续多年增长后，近两年则逐步下降，占公司出口总额的比重也逐步下滑。 2010 年出口数量 2.63 万吨，出口净收汇 5527.12 万美元，占公司出口总额的 57.30%；2011 年出口 1.97 万吨，净收汇 4617.28 万美元，占出口总额的 40.54%；2012 年出口 1.47 万吨，净收汇2460.53 万美元，占出口总额的 34.41%。这也说明具第 4 期 杨生发：流通型外贸企业转型发展模式探讨--以广东农垦集团进出口公司为例9有竞争力的自营出口业务在逐渐萎缩，而掌控度小的代理出口业务占比则逐年增大，且进口业务也是代理经营，因而公司的主营外贸业务核心竞争力不强，且有逐步下降的趋势。
每种转型模式都有优缺点，各个企业的经营实际也不一样，不可能照搬用之，企业转型切忌削足适履，必须切合自身的实际，才能在企业顺利推行并取得成效。鉴于公司现有贸易经营规模不小，但资金实力有限，资产负债率高的实际，选择境外投资的模式是不现实的。从公司现有的人才资源来看，员工普遍学历层次不高，不具备研发能力，因此选择自主品牌创新的转型模式也不实际。公司现有多个部门为承包经营，其贸易经营相对独立、经营产品和贸易渠道也各有差异，公司对其业务运作模式难于整合，因此，CEM 联合出口模式也仅适合个别部门，不可能在公司全面推行。公司在新形势下既要转型又要发展，转型与发展两者不可偏废，要在发展中转型，通过转型促进发展。有鉴于此，笔者认为农垦进出口公司的转型发展模式应该是采用优化企业供应链管理与改变销售模式相结合，走工贸结合之路，做强自营贸易业务，提升规模经营效益。经营管理模式要实现三个转变：一是从重规模轻效益的粗放式经营模式向规模与效益并重的精细化经营模式转变；二是从纯贸易经营模式向工贸结合的模式转变；三是从重外贸轻内贸、重出口轻进口向内外贸并重、进出口并重的模式转变。
通过收购控股相关加工厂，延长松香、剑麻等主导自营外销产品产业链，夯实货源基础，着力做强松香、剑麻两个系列产品的出口业务，增强公司在同行业的竞争力，并在这两类产品外销市场上巩固原有的领先地位。
3. 适度扩大内贸经营规模，着力做强内贸业务要充分把握国家着力扩大内需和积极推进城镇化改革的新形势，着力做强已有一定基础的合成橡胶、天然橡胶和松香、剑麻等产品的内贸业务。要在调整优化现有省内外橡胶销售网点的基础上，重点拓展省内橡胶销售市场，把以合成橡胶为主、天然橡胶和橡胶助剂为辅的橡胶内贸业务做大做强。要以控股经营的加工厂为依托，逐步拓展松香、剑麻等系列产品的国内销售，以外贸带动内贸；同时注重主营产品的品牌建设，提升市场影响力。
5. 通过体制机制改革创新，增强企业经营活力公司运营十多年来在体制改革上进行过数次探索调整，也取得了一定的成效，经营规模得到快速扩张。如今企业站在新的起点上，面对很不乐观的外贸经营形势，亟待新的体制机制创新，以促进企业转型发展。近几年国有流通型外贸企业普遍进行了形式上的公司体制改造，任命了没有资产的董事长和董事，以及由班子成员和上级委派的兼职人员组成的董事会和监事会。这种法人治理结构缺乏现代企业制度的内核-产权激励机制。国企经营者拥有国有资产的使用权，负有为国有资产保值增值的义务和使命，但实际上并不承担国有资产流损的经济责任，也担不起这个责任。有学者认为要在流通型外贸企业建立真正意义上的现代企业制度，并在体制上形成核心竞争力，国有资产应逐步退出控股地位，通过出资者持股的形式进行实质性的股份改造，由股东选举产生董事会，对经营者采取股票期权的激励形式，以增强企业经营活力，为股东和经营者带来利益。
[2]  王皓，李芳丽，陈凯迪.论我国外贸企业在金融危机后的转型[J].中国商贸，2011（23）：200-201.