2018年一级人力资源管理师考试模拟试题及答案(一) 下

憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会

上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，

特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。

王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感

激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务

部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一

年主抓的员工培训，基本上是失败的。

张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，

部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人

力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务

拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，

员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，

首先用一年时间把员工培训做好。

张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培

训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工

进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，

开始着手编写公司培训管理办法。

首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的

1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议

下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感

比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只

好取消了相关计划。

考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的

人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要付员工的工资，

再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。

张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计

划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业

培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大

部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名

参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个

部门必须指定一人，讲师才基本到位。

但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专

业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完人职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。

折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢?

你认为该公司的培训存在哪些不合理的地方?

答：该公司的培训不合理的地方主要有：

(1)该公司没有详细的培训计划。没有具体的培训目标，系统性不强。

(2)培训教材的安排不合理。人力资源部和各部门没有进行有效沟通，各业务部门推脱

任务，致使培训教材迟迟不能定稿，培训教材质量也达不到要求标准。

(3)对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估;培训工作是一项循序渐

进的工作，通过对每次培训工作的效果评估，总结经验可以逐渐提高培训的质量。

(4)培训预算不合理，不应该与销售额相结合。培训预算太低，不能请专家来授课，严

重影响了培训水平。培训教材编写费用又低，只能分配到各部门去完成，导致培训计划不

能如期进行。

(5)培训师的选拔不合理，缺乏激励机制和培养机制。没有相应的奖励机制，招不到合

适的培训师，最后只能把指标又分派到各部门，这样招来的培训师无法满足培训的要求。

5.某机械设备公司在西欧及南亚都设有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的

变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。

公司认为，管理人员应该深刻认识到一个国家的劳动法规会影响员工与公司的关系，

此外，管理人员还必须改进和提高领导方式，并组织动员员工更好地处理那些年轻的下级

们在思想态度和行为上的变化。

公司决定为管理人员开设一门课程，从外部邀请专业培训师执教，课程历时一周，在

一家四星级酒店举行，每次15-20人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培

训。公司相信这门课程对管理人员将大有帮助，在每堂课开始的时候，培训师会要求参加

者对某些问题进行讨论，而且允许他们选择这门课程应该以什么样的方式进行。

一段时间的实践证明，参加者通常需要三四天时间才能进入"角色"。此时，他们对这

种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而

其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认

哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课堂是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这

一点。尽管如此，管理层与人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续

下去。

问题：

(1)请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应?

(2)课程不设固定的结构模式有什么好处?

(3)你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗?

答：(1)主要是管理人员的各自岗位不同和业务技能不同，造成各自需求的内容有所不

同，所以有一部分管理人员对课程产生反感，没有兴趣。

(2)不同层次的培训受训者对要求的技能掌握是不同的，在培训中对课程应根据具体的

受训者而定出不同的培训内容和培训方法，在对受训者培训时，分不同层次进行培训产生

良好的效果。

(3)对于不同的企业，采用哪一种培训方法是根据受训者的实际技能而定的。在本案

中，其采用的方法就有一定的问题，主要是受训者来源、层次不同，受训者所需求的技能知识是有很大区别的，对同一工种，同一内容的受训者，应采用同一种培训方式，例如，

新老员的培训应分开，管理者不同层次的也应分开培训。所采用的无固定培训对企业来

说是最好的培训方法之一。

6.某公司是华中地区的一家股份制公司，按计划，公司人力资源部3月份要派人去深

证某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，

可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很精彩，培训师大都是来自国际

知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主

管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小杨和小胡去参加。人力资源部主管把培训时

间、费用等事项跟小杨和小胡做了简单的交待。培训期间，小杨和小胡听课很认真，对老

师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小杨和小胡总在一起，很少跟其他学员

交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问了一些有关培训的情况，小杨、

小胡也没有就此与同事进行详细讨论。过了一段时间，同事都觉得小杨和小胡培训后并没

有什么明显变化，他们本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

(1)该公司的小杨和小胡的培训效果令人满意吗?

(2)该项培训存在哪些问题?

(3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

答：(1)小杨和小胡的培训效果不会十分令人满意，同事们也感觉到他们两人在培训

舌，没有取得明显的进步。

(2)该项培训存在的问题：

①缺乏对受训者培训前的需求分析和制定规范的人员培训计划。

②缺乏对受训者学习目标和效果的界定与要求。案例中，在培训前，人力资源部主管

对培训时间、费用等事项跟小杨和小胡只是做了简单交代，而对培训目标、任务、应注意

拘事项等没有涉及，从而影响了培训效果。

⑧培训过程缺乏交流。培训期间，小杨和小胡两人总在一起，很少跟其他学员交流。

而在培训过程中，与其他学员一起讨论，可以加深对培训内容的了解，从他人的角度认识

音训知识，最后总结自己的培训心得，从而大大提高了培训的效果。

培训后，小杨和小胡没有就培训相关的内容与主管和其他同事进行沟通交流。这样小

汤和小胡在培训中所获得的知识，经验仅仅局限于他两人身上，没有发挥培训传播知识的

作用。而且如果小杨和小胡把学到的知识、经验与同事交流，可以赢得同事对此次培训的

认可，有利于培训知识和经验在工作中的应用。

(3)改进措施：

①加强培训前的沟通，让受训人员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全

面的了解，有助于提高培训效果。主要对象是主管和同事，主管与受训人员进行训前沟通

可以让受训员工知道要做什么，该做什么，增强他们的使命感和责任感;同事与受训人员

荭行沟通一方面可以让受训人员受到鼓舞和激励，另一方面也有利于同事在培训后及时获

导培训信息。

②培训期间，受训人员应当和其他学员和培训师保持良好的沟通。通过交流可以弄清

者训中的疑难问题，还可以咨询本企业存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容及将

者训内容与公司实际情况联系起来。

在培训期间，每个学员都带来各自行业、企业的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、学识、经历、背景等，对培训的内容的接受程度不一，并且思考也会有不同的角度、

不同的深度。因此，和其他学员的交流沟通不仅可以在人力资源知识、技能、方法等方面

有提高，而且也使他们表达、沟通、人际交往等方面的能力得以提高。

③培训后应当由受训员工就培训的内容给公司内部其他员工做培训，并且最好使用培

训期间接触到的培训方法。这样可以强化受训人员接受的培训知识，另外，可以使公司中

其他对培训的内容感兴趣的员工的愿望得到满足，使公司以较小的培训成本获得更大的培

训收益。培训后的沟通最好在培训回来一段时间后进行，主要包括以下几部分：

a.培训会。受训员工作为培训者，给未参加培训的员工培训。培训的形式包括作汇报，

讲课等，形式可由培训的员工自己决定，人力资源部要给予支持。之所以要在三五天后进行，

是为了给这些经过培训的员工一个整理、总结、分析，并对自己作为培训者做准备的时间。

b.针对培训的内容，对于如何把相关的理论方法转化为实际操作中的东西，包括制度

措施、方法行为、绩效等制定一个计划。

c.根据培训的记录和培训前后沟通的结果，整理成培训档案，作为部门的资料，这样既

可以作为以后培训的参考资料，也可以避免因为培训员工跳槽而导致培训投资流失的问题。

这样，通过培训后沟通就可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。