企业内控管理之成本管理的核心是“制定标准”

企业内控管理之成本管理的核心是“制定标准”

　　成本管理是企业管理的重点和难点，成本会计也是会计工作中比较难做的岗位，搞不好就变成统计员了。下面小编就成本管理这个话题给大家带来一篇——

　　大家都知道能制定标准意味着什么，一流的企业靠标准，中国企业如果能制定标准该有多好，这些宏观层面的问题咱们不懂，可实际上作为很多中小民营企业来说，能从本公司战略层面制定内部标准的也是寥寥无几。

　　目前很多企业向品牌、技术、产品、服务转型，技术生产服务一条龙的企业也越来越多，客户需求更多时候有定制化的倾向。这种情况下企业业务模块变多链条变长，无论哪个环节都在随时变化着，产品数量变少、品种规格变多，导致成本管理越来越难，对财务的要求也越来越高。这一系列的变化也都迫使财务拿出解决方案，否则将会乱成一锅粥。

　　中小民营企业的研发基本是形同虚设，只要有人敢要，不成熟的产品也敢卖，新产品经常是老板的一句话，这种情况下连产品的真实成本到底是多少都不清楚。大家为了出货，不考虑成本的现象也比比皆是，一年下来，老板看到会计报表，脸都绿了，明明赚钱的怎么就不赚钱了呢?花了高成本，客户体验也未必真的就好。客户体验直接影响到订单，一些列的内部管理问题体此刻开始发挥反作用了，这是中小民营企业普遍存在的问题，在一些新的小众行业里，谁能在较短时间内突破这些瓶颈，谁将占得先机。

内部管理的重点是成本管理，成本管理能基本做到位，那企业管理水平提升就比较容易。

　　财务通常是事后记账，等成本费用到了财务部门，基本都已经是既成事实，如果是定制化产品，财务对于实际发生的成本费用连个比较对象都找不到，每个产品都不一样，没有可比性。

　　这个时候，要从公司层面而不仅仅是财务重视“制定标准”，如果没有实质上的研发，那在产品设计阶段就应该制定材料标准、工时标准等，这是一项说起来简单做起来难的工作，所有的原材料要规范使用，需要懂技术懂工艺的人员来做，不是财务能做得了的。如果有真正的研发部门，在新产品研发阶段就已经开始计算成本了，新产品还未正式生产，工厂成本会计就收到标准成本了。这些目前只能是中小民营企业财务的梦想。

中小民营企业的成本管控怎么制定标准。

　　那咱们从实际情况出发，谈谈

　　很多企业虽然规模不大，但设计、生产、安装(服务)一应俱全，很多问题循环出现，连个责任部门都找不到，或许这也是从生产向技术转型的一个必然过程。其实真正的成本管理就在设计部门，这个环节没有什么大问题，成本基本可控，顶多是再优化。任何产品都会涉及到报价，要报价就得知道底价，在计算底价的时候实际上就将材料的技术标准和用量标准(含余量)制定出来了。生产厂家和安装(服务)公司很多，生产加工费和安装费都可以找到市场价，可以事前将加工费和安装费根据市场价进行定价。这样相当于公司技术设计部门将产品的生产和安装(服务)外包了，专心做技术设计，获取预期的利润。

　　生产部门根据产品的生产工艺特性来配料、制定生产工时等等，这个层面完全就是传统的生产成本管理;安装(服务)部门也是同样的道理。

　　这种情况下只要市场足够大、技术力量足够强、资金不短缺，企业的扩张基本不会受生产能力的限制，既可以外包给本公司的生产部门也可以外包给外部生产商，当然，核心部件可能还是会给本公司的生产部门来做。

　　定期将实际的生产成本和安装(服务)成本与标准进行对比分析差异原因，技术设计部门一步步地优化产品、生产部门一步步优化生产工艺、安装(服务)部门一步步提升服务水平。这种情况下，不论技术设计、生产还是安装(服务)对外都有竞争力。

　　除此之外，人工费用也是企业占比较高的一项费用，这项费用与员工的效率和激情有很大关系，效率高和有激情地做事情，会间接地降低其他成本费用。所以员工薪酬既要有竞争力又不能超出企业的负担能力。

　　销售部门的人工费用(包括差旅费、业务招待费)通常会占销售收入或销售合同的一定比例，但销售部门的分配方案是需要公司审核通过后才能执行;技术设计部门基本是知识型员工，工作很难量化，公司也可以考虑按照成交订单额的比例给予部门，由部门制定分配方案，公司审核通过后执行。这些都是比较传统的做法。

　　也可以制定人员配备标准，比如一个项目经理一年可以做15个项目，根据项目的数量就可以确定需要多少项目经理和助理人员。比如一个销售人员一年能维护100家客户，根据预计的客户数量就可以确定需要多少销售人员等等。根据这些标准大概可以测算出人员数量，再根据每人每年的费用标准大概是多少，基本能计算出总额，这个总额占销售收入(或销售订单)比例，就是公司给部门的费用，部门可以自己确定实际用人数量及分配方案(当然得公司审核通过才能执行)。这样公司既控制了费用，又能激发员工的积极性(部门自行分配)。

　　售后费用、维修费、培训费、差旅费、办公费等等，都可以提前制定标准，根据标准可以计算出该花多少费用，这时候费用就是可控的了。

　　比如销售部门的展会费，每年哪几个展会是必须参加的，参加的频率是什么样的，不同层次的展会费用大概是多少，这些甚至都有外部标准。再比如外贸企业的翻译费，笔译一个人一天八小时能译多少字数，基本能计算出工作量标准了，口译什么的都是可以计算出相对合理的工作量标准的，价格也是可以找到市场价的，有了标准，成本费用基本不会失控。

　　拿餐饮行业为例，可以制定出所有菜品的原材料用量标准并预设在ERP系统里，每天都可以将标准成本(因为每天所售菜品不是固定的，所以每天结束才能计算出标准成本)和实际成本(对原材料的日盘点可以计算出每天的实际成本)对比分析。同一种菜品，不同的厨师做出来的味道在顾客那里的受欢迎程度是不一样的，但耗费的原材料成本却是一样的，这中间的差异就是厨师的价值，表现形式就是厨艺。价值体现的环节对于工厂来说就是生产工艺、对于技术设计来说就是技术工艺等等，所以除了成本标准，还要考虑花费这些成本所产生的价值。

　　在成本标准范围内鼓励大家优化工艺提高效率节约成本费用，有节约可以奖励(当然也会有节约了被罚的费用)。

　　财务要学会评估成本费用标准的合理性，否则会被牵着鼻子走。其实日常生活中处处有标准，只要是有规律的事物就可以找到标准。

　　当中小民营企业会给自己的内部管理定标准了，那技术和产品质量自然会有很大提升，眼界和眼光也就会放的更长远。财务人员在这个过程中能做些什么，看了此文，想必大家也会明白。