关于亏损合同的会计处理正确的有( )。 A.亏损合同确认预计负债时，预计负债的计量应当反映退出该合同的最低净成本，即履行该合同的成本与未能履行该合同而发生的补偿或处罚两者之中的较低者 B.如果与亏损合同相关的义务不可撤销，企业就存在了现时义务，同时满足该义务很可能导致经济利益流出企业且金额能够可靠地计量的，应当确认为预计负债 C.待执行合同变为亏损合同的，合同存在标的资产的，应当对标的资产进行减值测试并按规定确认减值损失，在这种情况下企业通常不确认预计负债;如果预计亏损超过该减值损失，应将

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  A.2019年年末需要确认负债230万元

  B.2019年年末需要确认负债220万元

  C.与重组义务相关的直接支出为辞退人员补偿款和撤销租赁支付的违约金

  D.对于剩余50人进行的培训不属于与重组义务相关的直接支出

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  甲公司为增值税一般纳税人，其存货和动产设备适用的增值税税率为17%。

  (1)该公司董事会决定于2×16年3月31日对某生产用固定资产进行技术改造。2×16年3月31日，该固定资产的账面原价为5 000万元，已计提折旧3

  000万元，未计提减值准备;该固定资产预计使用寿命为20年，预计净残值为零，按直线法计提折旧。

  (2)技术改造过程中，该固定资产领用生产用原材料500万元，发生人工费用190万元，领用工程用物资1

  300万元(不考虑增值税);拆除固定资产上部件的原值为50万元。

  (3)技术改造工程于2×16年9月25日达到预定可使用状态并交付生产使用。改造后该固定资产预计可收回金额为3900万元，预计尚可使用寿命为15年，预计净残值为零，按直线法计提折旧。不考虑其他因素，甲公司该项固定资产2×16年度计提的折旧额是(　)。(第四章.固定资产)

  A. 125万元

  B. 127.5万元

  C. 129万元

  D. 130.25万元

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  A. 216万元

  B. 243万元

  C. 170万元

  D. 207.3万元

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  A. 10 611.75万元

  B. 6 069.42万元

  C. 6 000万元

  D. 6 300万元

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  下列关于使用寿命不确定的无形资产的说法中正确的有(　　)。(第五章.无形资产)

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  B. 使用寿命不确定的无形资产应当在每个会计期末进行减值测试

  C.对于使用寿命不确定的无形资产如果有证据表明其使用寿命是有限的，则应视为会计估计变更，估计其使用寿命并按照使用寿命有限的无形资产的处理原则进行处理

  D. 使用寿命不确定的无形资产计提的减值准备计入资产减值损失

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  根据规定，税法的特点包括( )。

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  资料一：

  2010年4月，由6名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO刘毅与股东们就有一个想法：要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。

  2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3000-4000元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。

  为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其它公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。

  2011年8月16日，科通公司发布了第一款“为发烧而生的”科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半，科通手机2012年实现销量719万部。2014年第二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。

  短短5年时间，科通公司的估值增长180倍，高达460亿美元，科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全球估值最高的初创企业。刘毅总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是科通在过去5年取得成绩的理论基础”。在刘毅看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网那个接近用户，了解他们的感受和需求;二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心，价格厚道。

  科通公司的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做xx行业的科通”，成为众多企业的口号。

  资料二：

  然而，在2015年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑。另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手，O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5年的超高速增长后，2015年下半年，科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通公司2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但刘毅在年初喊出的8000万部销量的目标没能实现。

  科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年，科通手机首次跌出全球出货量前五;在国内市场，科通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。而这一年，以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过了科通公司进入全球前五、国内前三。

  因为增速放缓，一直被顶礼膜拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。

  科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。

  (1)刘毅亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。

  (2)开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享受线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已有330个实体店科通之家，覆盖186座城市。

  (3)早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户。

  2017年科通公司开始重新恢复高速增长。2017年第二季度，科通手机的出货量环比增长70%，达2316万部，开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的只能手机厂商出货量全部负增长的情况下，科通手机出货量增长96.9%。

  资料三：

  2014年，刘毅开始意识到“智能硬件”和“万物互联(Internet of Things，IoT)”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式。

  科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度勘探拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在同一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险。

  科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：(1)手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱;(2)智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表;(3)传统卖点的智能化，如净水器、净化器;(4)极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机;(5)生活方式类，如同插线板。

  2016年科通生态链宣布使用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌，科通生态链的其他产品都讲成为“麦家”成员。2016年，科通生态链企业的总营业收入超过150亿元。至2018年5月，科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业。在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域，麦家的多个产品已经做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽(指那些估值达到10亿美元以上的初创企业)。

  由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，故而不少人认为科通生态链企业的产品无法盈利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效益。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链的能力。

  科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台，链接超过1亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵;科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。

  2018年4月，科通公司成功上市。

  要求：

  (1)简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化。

  (2)依据“战略钟”理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的的竞争战略类型;依据信息技术与竞争战略关系的相关理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实施条件。

  (3)针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”，依据核心能力评价理论，简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。

  (4)简要分析科通公司在2015年面临的市场风险。

  (5)简要分析科通公司在2016年所采用的收缩战略(撤退战略)的主要方式。

  (6)简要分析科通公司生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。

  (7)简要分析科通公司的企业能力。

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  近年来环境污染日益严峻，引起了政府的高度重视，由于毅力公司属于制造业企业，生产时会产生大量的废气、废渣，对环境造成一定的污染。国家发展改革委要求制造企业要全面贯彻制造业循环经济理念，着力于最大限度提高废水、固体废弃物、废气的综合利用水平，并对污染严重的几家企业开具了罚单。毅力公司由于治理不及时收到了政府罚单。

  要求：

  (1)分析毅力公司发展过程中可能面临的主要风险。

  (2)分析面对未来国外经济形势不确定因素增加的局面，毅力公司使用的风险管理技术与方法，并说明其适用情况。

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  江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。

  为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009年以来，江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。

  2011年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。

  为了提高江康公司的研发效率，同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性，2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。

  要求：

  (1)简要分析江康公司实施纵向一体化的具体类型、内涵与优点;

  (2)分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

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