解放军文职招聘考试第二十章 质量管理

 第二十章  质量管理
教学目的
1.掌握质量、质量管理、服务质量以及全面质量管理的基本概念；  
2.熟悉质量、服务质量的基本术语、特性、类型以及服务质量、全面质量管理、六西格玛的理论；
3.了解不同时期的管理专家对质量、服务质量的定义；质量管理、全面质量管理发展历史。
第一节  质量与质量管理
一、质量
（一）质量概念
质量在社会生活中占据着越来越重要的位置。质量的重要性不仅仅体现在质量是产品和服务的核心竞争力，还表现在质量具有重要的社会属性。美国质量管理大师朱兰（Joseph .H. Juran）把质量比喻成保护人们健康、安全以至社会安宁的“堤坝”，用“生活在堤坝后面”来说明质量对人类社会生活的重要性。
然而，对于什么是质量却存在着不同的认识。
美国质量管理学家菲利普·克罗斯比（Philip Crosby）认为质量是“符合规格”。“不符合规格即是缺乏质量，质量问题就是不符合问题”。
朱兰把质量定义为“适用性”，。所谓“适用性”即产品在使用过程中成功的满足使用者的需求。他指出“对顾客来说，质量是指适用性而不是符合规格，最终顾客很少知道规格是什么，对质量的评价取决于产品交付时的适用性和使用期的适用性。”
美国质量管理学家格鲁科克（J.M.Groocock）认为,质量是指产品所有相关的特性和特性符合顾客所有方面需求的程度。他指出“质量仅仅是产品或者服务的特性、特征相对于顾客的一种关系”。
日本质量管理学家田口玄一认为质量是“产品出厂后给顾客与社会带来的损失的大小，所谓质量好就是给社会带来损失少的产品”。
《GB/T19000-2000 ISO 9000:2000质量管理体系——基础和术语》中对质量的解释为：一组固有特性满足要求的程度。
综合上述，可以将质量概念分为四种类型：
1.符合型质量概念 以符合现行标准作为衡量质量的依据，这其中以菲利普·克罗斯比对质量的概念为代表。
2.适用型质量概念 从使用的角度定义质量，把适合顾客需要的程度作为衡量质量的依据，这以朱兰对质量的概念为代表。
3.满意型质量概念 体现以顾客为焦点，以顾客及相关方满意为质量的依据，这以《GB/T19000-2000  ISO 9000:2000质量管理体系——基础和术语》（2000版）对质量的定义为代表。
4.社会型质量概念 以产品给社会带来的损失的多少作为衡量质量的依据，这以田口玄一对质量的概念为代表。
总之对质量的认识，应从两个基本方面出发：满足顾客要求；符合规格要求。满足顾客要求是产品生产或服务的目的，符合规格则是实现产品生产或服务目的的途径，这两方面有机结合形成顾客满意的质量。
（二）质量特性
1.质量具有依附性 质量的存在依托于一定的事物，也就是说谈到质量一定是和某个事物相联系的。质量是指这个事物的满足“明确的或者是隐含的需要”的固有的某些属性的优劣。一定的事物是质量存在的基础。在不同时期、不同观点的质量的定义中，质量所依托事物的内涵也有所不同，如在古代质量所依托的主要是食物，生产工具。后来质量所依托的事物则发展为产品，到现在发展为“实体” 、“一组固有特性”。
2.质量具有相对性 质量的优劣是相对于顾客（包括组织、相关方）“需要”而言。对于生产组织来说，质量的好坏在于满足生产组织的要求，生产组织已经把这些要求转化成质量标准，如安全性、合格率等。符合了生产组织的标准也就满足了生产组织对该事物的需要，这也是所谓的“符合性质量”；对于购买、使用、消费该事物的顾客（包括组织、以及相关者）来说，质量的好坏在于满足顾客某方面的需要，在这里质量可能转化成满意度、经济性、使用成本等要求，满足这些要求的程度就构成了质量的优劣，这也是所谓的“满意性质量”。
3.质量认识的可变性 随着认识以及生产力的不同，不同的人、不同的时代对同一事物的质量认识是不同的，这种认识与需要相联系。这种对于事物质量认识的变化在日常生活中经常遇到，如一些“老字号”的产品和服务与几十年前没有什么太大的区别，当人们使用时所感觉到的质量已经由以前的“质量上乘”变成了“粗制滥造”。
4.质量具有可测量性 将顾客对产品的质量要求转化成组织衡量质量的一系列的标准和规格，通过对这些标准、规格的执行来达到控制质量的目的。这些标准所反映的产品质量特性称为代用质量特性，从这个意义上说产品的质量就被这一系列标准规格所反映。
二、质量管理
（一）质量管理的发展历程
自从有了手工业生产的产品以来，就有了质量管理的实践。但将质量管理作为一门科学，只有近百年的历史。按照质量管理在工业发达国家实践中的特点，质量管理的发展经历了三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。
1.质量检验阶段 这一阶段的时间从20世纪初至30年代末，是质量管理的初级阶段。其主要特点是以事后检验为主体。在此之前的工厂的产品检验都是通过工人的自检来进行的。20世纪初，美国泰勒提出科学管理理论，要求按照职能的不同进行合理的分工，首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立了专职质量检验制度。这对保证产品质量起了积极的重要作用。在这方面，大量生产条件下的互换性理论和规格公差的概念也为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和适宜的加工精度。质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格品进入下道工序或出厂，起到了把关的作用。
质量检验的专业化及其重要性至今仍不可忽视。只是早期的质量检验主要是在产品制造出来后才进行的．即事后把关。而在大量生产的情况下，由于事后检验信息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，从而导致质量控制理论的诞生。
20世纪20年代英国数学家费希尔(R．A．Fisher)结合农业试验提出方差分析与实验设计等理论，为近代数理统计学奠定了基础。与此同时，美国贝尔(Bell)电话实验室成立了两个课题研究组：—是过程控制组，学术负责人是休哈特；另一是产品控制组，学术负责人是道奇(H．F．Dodge)。以后，休哈特于二三十年代提出统计过程控制(statistical process control，SRC)理论并首创进行过程监控的工具——控制图，为质量控制理论奠定了基础。道奇与罗米格(H．G．Romig)则于30年代提出抽样检验理论，它构成了质量检验理论的重要内容。上述两项研究的成果有着深远的影响，休哈特与道奇是把数理统计方法引入质量管理的先驱者，也是统计质量控制理论的创始人。
2.统计质量控制阶段 这一阶段的时间从20世纪40年代至50年代末。其主要特点是：从单纯依靠质量检验事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。由于在此时期质量管理强调应用统计方法进行科学管理，故称质量管理的第二个发展阶段为统计质量控制(statistical quality control，SQC)阶段。
统计质量控制阶段是质量管理发展史上的一个重要阶段。在质量管理引入统计数学，是质量管理科学开始走向成熟的一个标志。应该指出，统计质量控制阶段，为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。1993年日本第31次高层经营者质量管理大会明确提出：“全面质量管理的基础是统计质量控制 ，统计质量控制与全面质量管理二者不能偏离。”
统计方法的应用减少了不合格品，降低了生产费用。但是现代化大规模生产十分复杂，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解决一切质量管理的问题。随着大规模系统科学研究的涌现与系统科学的发展，质量管理也走向系统工程的道路。
3.全面质量管理阶段 这阶段的时间从20世纪60年代开始至今。50年代末，科学技术突飞猛进，大规模系统科学研究开始涌现，人造卫星、第三代集成电路的电子计算机等相继问世，并相应出现了强调全局观点的系统科学；在国际贸易方面，二次大战后美国独霸的优势逐渐减退，国际贸易竞争开始加剧，要求进一步提高产品质量；这些都促使了全面质量管理(total quality management，TQM)的诞生。提出全面质量管理的代表人物是美国的菲根堡姆与朱兰等。60年代以后全面质量管理的概念逐步被世界各国所接受。
应该看到，质量管理发展的三个阶段不是孤立的、是互相联系的，前一个阶段是后一个阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。
（二）质量管理的内涵
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中，通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施全部管理职能的所有活动。质量管理是组织进行管理的核心环节，质量管理的好坏是组织成败的关键。对一个组织而言，为满足顾客的质量要求，必须对所有的质量要素进行严格的控制，并对这些控制活动从技术上和管理上进行系统有效的计划、组织、协调、审核和检查。
1.质量方针(quality policy) 是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。质量方针是组织在较长时期内经营活动和质量活动的指导原则及行动指南，是组织内各职能部门全体人员质量活动的根本准则。质量方针在组织内应具有严肃性和相对稳定性，并需要与投资、技术改造、人力资源等其他方针相协调。为实施质量方针，还需使质量方针具体化，即将其转化为明确可行的质量目标。
2.质量策划(quality planning) 是指确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量策划包括产品策划、管理和作业策划。质量策划的工作内容主要有：向管理者提出组织质量方针和质量目标的建议；分析顾客的质量要求并形成设计规范；对产品设计进行质量和成本方面的评审，制订质量标准和产品规格，控制策划过程和制定保证质量合格的程序；研究质量控制和检验方法；进行工序能力研究；分析质量成本，研究并实施对顾客的评估和质量控制，对组织进行质量审核；开展动员和培训活动。
3.质量控制(quality control) 是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。这里的作业技术包括为确保达到质量要求采取的专业技术和管理技术，是质量控制的主要手段和方法的总称。质量控制活动是由掌握了相关技术和技能的人运用“作业技术”所开展的有计划的、有组织的、系统的质量职能活动。质量控制的目的在于监视作业过程并排除质量环中所有阶段中导致不满意的原因。
根据控制论的基本原理，一个有效的质量控制系统除了必须具有良好的反馈控制机制外，还应具有前馈控制机制，并使这两种机制能很好地结合起来。一般来说，质量控制中实施“作业技术和活动”的程序为：
（1）确定控制计划与标准。
（2）实施控制计划与标准，并在实施过程中进行连续的监视、评价和验证。
（3）发现质量问题并找出原因。
（4）采取纠正措施，排除造成质量问题的不良因素，恢复其正常状态。
4.质量改进（quality improvement） 是指为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。质量改进的根本目和发展的基本动力是使组织和顾客双方都能得到更多的收益。质量改进活动涉及质量形成全过程及其每一个环节以及过程中每一项资源(人员、资金、设施、设备、技术和方法)。质量改进活动的一般程序为：计划、组织、分析、诊断和实施改进。
5.质量保证（quality assurance） 是指为了提供足够的信任能够满足质量要求，而在质量体系中实施，并根据需要进行的全部有计划和有系统的活动。其核心问题是为能够满足顾客、第三方(政府主管部门、质量监督部门、消费者协会等)、本组织最高管理者质量要求提供足够的信任。为此，组织就必须提供足够的证据。值得注意的是，这里的信任是“足够的信任”，而不是绝对意义上的信任。因为，从质量经济性上考虑，组织提供的质量保证水平受实体经济性(如价格、外部质量保证费用等)的约束。不同用途、价值的产品和服务需要进行证实的程度是不一样的，提供的信任达不到实际的要求固然不行，但若提供的信任超过了实际要求也是一种经济损失。
由于目的的不同，质量保证分为内部质量保证(internal quality assurance)和外部质量保证(external quality assurance)。内部质量保证是指为了使本组织最高管理者对组织具备满足质量要求的能力树立足够的信任所进行的活动，如质量审核、质量体系审核、质量评审、工序质量验证等。内部质量保证是组织质量管理职能活动的重要内容。外部质量保证是指为了使顾客或第三方对供方具备满足质量要求的能力树立足够信任所进行的活动，其目的是使顾客或第三方对供方的质量管理有效性和可靠性产生信任感。外部质量保证经常用于合同环境。在外部质量保证活动中，首先应把顾客对供方的质量体系要求(包括一般要求和特殊要求)列入合同；然后，根据合同对供方的质量体系进行验证、审核和评价。供方应向顾客或第三方提供有关质量体系能满足合同要求的证据，如质量手册、程序性文件、质量计划、质量凭证与记录、见证材料等。
6.质量体系(quality system) 是指为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。质量体系是质量管理的核心，是组织机构、职责、权限、程序之类的管理能力和资源能力的综合体。质量体系又是质量管理的载体，是为实施质量管理而建立和运行的。
质量体系有两种形式：质量管理体系和质量保证体系(模式)。质量管理体系是供方根据本组织质量管理的需要而建立的用于内部管理的质量体系。ISO9004标准为所有组织提供了建立质量管理体系的指南。质量保证体系是用于外部证明的质量体系，当需方对供方提出外部证明要求时，为履行合同、贯彻法令和进行评价，供方为了向需方提供实施有关体系要素的证明或证实而建立的质量体系。一般来说，一个组织只有一个质量体系。质量保证体系是从质量管理体系中根据需要派生出来的。
建立质量体系时，要形成必要的体系文件。质量体系文件通常包括质量手册、程序性文件(包括管理性程序文件和技术性程序文件)、质量计划及质量记录等。
质量管理包括制定质量方针，是对所有质量职能和活动的管理。质量管理包括了内部质量保证、质量控制和质量体系。质量体系是实施质量管理时的组织、程序、资源等的系统化、标准化和规范化，是质量管理的核心和载体。质量控制和内部质量保证则是实施质量管理时在组织内采用的具体实施方式和手段，在概念上从属于质量体系。
第二节  服务质量管理
随着服务理念在社会经济生活中的与日俱增，服务质量更加备受关注，也日益成为组织提高竞争力和改善经营业绩的重要手段。如IBM公司就提出了“IBM就意味着服务”。对服务质量理论和方法的研究也受到学者们的广泛关注。
一、服务概念
马克思在《剩余价值理论》中首次把服务作为一种“消费品”，“任何时候，在消费品中，除了以商品形式存在的消费品外，还有一定量的以服务的形式存在的消费品。” 在20世纪60年代，约翰逊（Johnson.E.M）发表论文提出：“商品与服务是否有区别？”对于服务，学者们从不同的角度给出了多种不同的定义，从不同的侧面或多或少地反映了服务的性质。
服务可以从宏观和微观两个层次理解。宏观上，服务已经成为一种理念，它已经突破了以前行业的划分和组织内外的划分，即服务理念不仅存在服务业之中，也广泛存在其它行业之中，例如机械制造业；不仅仅是对外部顾客进行服务，也要对内部顾客进行服务。在这个层次上，服务是为他人提供价值，同时实现自己价值的一种人与人之间、人与社会之间的关系观念。在微观上，服务和其它的有形产品一样是为了满足顾客的需要，是不同属性要素的组合体。与其它产品不同的是，服务是一组或者一个或多或少具有无形性的过程和结果，通过这个过程可以满足顾客的某种需要，在这个过程中服务的生产和消费是不可分割的，服务很大程度上是由服务组织和顾客共同完成的。
服务的基本特征是：
1.服务是一种结果更是一个过程 服务作为一种过程，体现在服务对顾客核心需要的满足是在顾客接受服务的过程中实现的。而一般有形产品满足顾客核心需要的那部分价值是在消费之前就已经存在。服务也是一种活动或者过程结果，这一点是和其它产品是相同的，服务是对于顾客的价值是使顾客产生某种“状态的改变”。如：教育服务是使顾客产生知识状态的改变，医疗服务则使顾客产生健康状态的改变。
2.服务具有或多或少的无形性 服务的无形性表现在：①服务本身以及服务的构成要素很多是无形的，人们只能进行抽象描述；②在购买以前没有办法感知服务，只能通过经验、印象来决定是否购买服务，甚至在购买服务以后也很难对服务的效用有准确的感知，只能抽象地描述。
3.服务生产和消费不可分离性 服务具有生产和消费过程的不可分离，顾客和服务生产组织之间的相互影响在服务中具有重要的意义。服务与其它产品不同，其它产品在制造、销售、消费等环节上有比较明显的时间或者空间上的间隔，而服务虽然可以划分这些环节，但在时间上和空间上通常没有间隔，具有消费、生产不可分的特点，比如在医疗服务中，只有医生和病人同时具备，医疗服务才有可能成立，并且在医疗服务中病人消费服务和医生提供服务是同时进行的。服务的生产和消费同时性就使顾客参与在服务中具有十分重要的地位。顾客不仅仅是消费服务，在另一方面还是服务生产的合作者。顾客和服务生产组织之间的这种在服务生产和消费同时进行过程中的相互交往，相互影响称为服务交互。
4.服务的差异性 服务过程中，服务构成要素的特点是经常变化的；另外，服务又是以提供针对顾客要求的个性化产品为主，这点与其它提供标准化的有形产品不同。这就造成虽然服务生产组织有相应的服务标准、规范，但在服务操作中，由于服务人员、顾客的服务交互的不同而使服务具有差异性。
5.服务一般具有不可储存的特点 由于服务的结果具有无形性、服务具有过程性的特点以及服务的生产和消费是同时进行的，使得服务不可能象其它产品那样被储存起来。当初次的服务在“享受”完以后就不复存在了。所以，服务在生产和供给上不可能依靠增减产品的储存量来调节，时间调节就成为调节服务供求关系的重要手段。如医疗服务中的预约。当在某一时间内服务需求大量增加时，服务的生产则很难相应的增加，容易造成服务质量的下降。
6.服务的交易不包括服务所有权的转移 服务是一种过程，与有形产品的交易不同，它是以一种社会约定或者经济契约承诺下的活动，服务的交易过程不涉及有形产品所有权的转移。服务的无形性和服务的不可储存性使得顾客在接受完服务以后，顾客不会拥有服务产品，也不会拥有服务的所有权。这种在服务中缺乏所有权，使得接受服务的顾客方在购买服务时存在着较大的风险，克服顾客的这种心理，使其对服务感到“物有所值”，是服务销售中要解决的重要问题。服务的这个特征也使服务质量管理在提高服务人员的服务技能，针对不同的顾客提供个性化的服务，最大限度地满足顾客的某种心理的、社会的需求方面显得尤其重要。
二、服务质量
服务质量在日益激烈的竞争中扮演着至关重要的角色。随着科技的飞速发展以及交通、信息交流速度的加快，组织的竞争力也逐渐由“技术上的优势”向“服务上的优势”转变。著名学者格朗鲁斯（Christian Gronroos）将组织的竞争战略分成以成本、价格、技术和服务为主的四种形态，指出现在正处于服务竞争阶段，服务将是竞争的主导战略。
（一）服务质量的界定
从不同的质量概念类型出发可以对服务质量有不同的表述。根据满意型质量的概念，服务质量可以定义为：服务达到或者超过其期望的程度，即感知服务质量和预期服务质量相符合的程度，是顾客的满意程度的反映；根据符合型质量的概念，服务质量可以定义为：组织为使顾客满意而提供的服务水平，也是服务特征对服务生产组织的规定和要求的符合程度，以及组织保持这一水平连贯的程度。这两种定义的所表达的角度虽然有所不同，但其核心意义是相同的，即都是为了满足顾客的需求。所不同的是前者为顾客导向型，后者为提供导向型。
服务质量与其它有形产品存在着不同。两者的差别见表20-1。
表20-1  服务质量与其它有形产品质量的区别
 有形产质量量 服务质量
核心质量产生的时机 生产组织内 交互过程
质量要素 技术质量为主 技术质量，功能质量，形象质量
评价主体 生产组织为主 顾客为主
质量评价主要依据 生产组织质量标准 顾客感知服务质量
质量的稳定性 好 差
顾客在形成质量中参与程度 低 高
评价的难易 较容易 较难
评价的主要指标 以客观指标为主 以主观指标为主
（二）服务质量内容
1.顾客导向型服务质量内容 顾客对服务质量的理解常常基于他们对服务质量的感知，其好坏程度取决于所感知服务质量和预期服务质量两者符合的程度。因此从顾客的角度来说服务质量主要是在接受服务的整个过程中“顾客通过消费服务究竟得到了什么，即服务的结果质量；和顾客消费服务过程中受到什么样的待遇，即服务的过程质量。” 格朗鲁斯把这两个质量称为技术质量和功能质量。而对顾客的预期服务质量产生重要影响的是，该顾客在购买此服务之前通过各种渠道得到的有关该服务的信息以及由此产生的对该服务的印象，这些就构成形象质量。
（1）技术质量：技术质量是指服务给顾客提供了什么，主要指服务的结果满足顾客的程度。技术质量作为服务质量的核心内容是可以通过一定的形式来度量的，如治愈率、好转率等。对于顾客而言，技术质量类似于服务质量中的保健因素，即技术质量好时不会明显地提高顾客的感知服务质量，当技术质量差时则明显地降低顾客感知服务质量。
（2）功能质量：功能质量或非技术质量是顾客在消费服务的过程中，通过感受服务方的诸如人员的态度、行为、服务程序等带来的需要满足程度。功能质量的评价完全依赖于顾客的主观感受，难以进行客观评价。功能质量多在服务提供人员和顾客接触的“关键时刻”给顾客留下深刻的印象，并直接影响着顾客对服务质量的总体评价。功能质量也被认为是服务质量中的“激励因素”即功能质量良好可以明显地提高顾客对服务质量的总体评价。功能质量和技术质量构成了顾客感知质量的主体。
（3）形象质量：指顾客通过各种渠道的信息所形成的对服务质量的认识。顾客以往的服务体验、广告形象、顾客口碑等，对顾客购买服务的决定有着重要的影响。形象质量也是顾客评价服务质量的“过滤器”，如服务生产组织拥有良好的形象质量，则顾客可能原谅在服务中出现的失误，相反，服务生产组织的形象质量恶劣，顾客对服务中出现的失误可能“感觉扩大化”。
顾客角度的服务质量主要内容如图20-1：“服务经历感受”与“服务预期”的差距形成了顾客感知服务质量，当“服务感受经历”高于“服务预期”时顾客就会认为服务质量是良好的，相反当“服务经历感受”小于“服务预期”时，顾客则感觉服务质量不佳；“顾客的服务经历感受”主要来源服务过程中的技术质量和功能质量，但顾客感知质量并不完全是技术质量与功能质量的综合，是经过由形象质量调节而形成的技术质量和功能质量的综合；而形象质量的优劣与服务组织的公关形象、广告以及顾客口碑等密切相关。

 

 

 

 

 

 

 

资料来源： Christian Gronroos. Service Management and Marketing the Moments of Truth in Service Competition, Lexington Books, Lexington, Ma,
1990,p67.（略有改动）
2.提供导向型服务质量内容 从服务生产组织为满足顾客要求而组织生产的角度而言，服务质量常常细化到服务生产的每个环节，服务生产的每个环节的质量就成为服务质量的主要内容。服务由于有其自身的特点，在质量形成的各个环节上没有明显的界限，但是可以大致将服务质量的生产环节划分成市场调查、设计、供给以及关系四个环节。因此，从服务生产组织角度的角度出发，服务质量的主要包括市场调查质量、设计质量、供给质量以及关系质量。
（1）市场调查质量:是对目标顾客群的要求进行深入的调查，以确定顾客需要，并且将顾客的需要细分，转化为产品的质量要求。这个环节直接关系到服务最终是否为顾客所接受。
（2）设计质量:是服务生产组织把顾客的需要转化成质量要求，并结合一定的质量管理的要求，形成自己特色的服务的过程中的质量。在这一环节，将对顾客感知的服务技术质量进行初步的预计，即对服务最终的结果进行设计，同时也要对顾客感知的服务功能质量和形象质量进行设计。所以设计质量对于最终能否达到服务生产组织的预期目的具有重要的作用。
（3）供给质量:是在服务过程中形成的那部分服务质量，包括服务人员的服务技术水平，以及设施的设置使用情况，还包括在服务过程中服务人员的态度、仪表等。对于这些在设计部分已经有了总体上的要求，这部分服务质量的内容对服务生产组织来说就是努力满足设计质量的要求。这部分的质量将直接形成顾客感知的服务质量。
（4）关系质量:包含两部的内容，一部分是在服务过程中服务组织和顾客的交互关系的好坏，另一部分是服务组织在服务过程结束后和顾客建立“关系”的情况，如医疗服务中的随访就属于这部分内容。这部分质量的好坏对于形成高质量的顾客群有至关重要的作用。
顾客导向的质量和提供导向的质量的有机结合，构成完整服务质量。只有将顾客感知的服务质量有机地结合到服务生产中，将生产中的技术标准、规格和满足顾客需要相统一，才能有高质量的服务产品。
第三节  全面质量管理理论
一、全面质量管理的概念
全面质量管理(total quality management,TQM)，是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出，在日本获得成功后，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
全面质量管理指的是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。质量是产品或服务的生命，要保证和提高产品质量，必须把影响质量的因素全面系统地管起来。全面质量管理，就是组织的一切活动都围绕着质量来进行，为了保证和提高产品和服务质量，综合运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统性管理活动。全面质量管理是组织全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各个因素，经济地研制生产和提供顾客满意的产品的系统管理活动。
全面质量管理是组织管理的中心环节，是组织管理的纲，这就要求将组织的生产经营管理与质量管理有机地结合起来。全面质量管理强调：（1）质量第一，以质量求生存、以质量求发展、以质量求繁荣；（2）顾客至上；（3）质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的；(4)用数据说话；（5）突出人的积极因素。
二、全面质量管理的内容
全面质量管理的基本内容可以概括成一个过程、四个阶段、八个步骤（表20-2）。
表20-2  PDCA四个阶段、八个步骤和常用方法
阶段 步         骤 方          法

P 1 找出存在问题，选定课题 排列图、直方图、控制图
 2 分析产生问题的原因（人、机器、工艺、材料、环境） 因果分析图
 3 找出主要的、影响大的原因 排列图等
 4 研究制订措施、计划，拟定管
理项目等 应用“5W1H”的方法来确定主要原因，拟定计划。即：为什么要改进（Why）；
达到什么目的（what）；
措施在哪里实现（where）；
什么时间完成（when）；
谁来执行（who）；
如何来改进（how）。
D 5 执行措施计划 执行计划，落实措施
C 6 检查实施情况，调查效果，找
出原因 排列图、直方图、控制图、因果分析图
A 7 巩固成果，形成标准化 工艺文件、操作规程、作业指导书等标准化；检查规程标准化；修订各种规章制度
 8 提出尚未解决的遗留问题 反映到下一个循环的计划中去，再从第一步开始
（一）一个过程
一个过程就是指全面质量管理的全过程。它包括从确定质量目标与方针，制订计划并通过目标管理方式贯彻下去执行。再通过检查，将情况反映上来，然后经过分析研究发现问题和提出下一步的措施。这个全过程是由四个环节组成的不断循环的环，以不断提高质量，所以称为工作循环。这个工作循环最早是由美国人戴明博士提出来的，所以又称作戴明环。循环中的四个环节是计划(Plan)、执行(Done)、检查(Check)和处理(Action)，可缩写成P、D、C、A四个字母，因此又叫做PDCA循环。
（二）四个阶段
1.P——计划 就是适应市场要求，通过调查、设计、试制、制订技术经济指标、质量目标、管理项目以及达到这些目标的具体措施和方法。
2.D——执行 就是按照所制订的计划和设计，进行生产活动，实现设计质量。
3.C——检查 就是检查计划执行的情况，确保产品质量和在市场上的信誉。
4.A——处理 就是对这一阶段的循环进行总结，包括为顾客服务，并要根据检查的结果和顾客的反映采取相应的措施，而重新回到下一个循环的计划阶段。
这四个阶段组成一个全面质量管理的“车轮”（图20-2），相互衔接，像车轮一样向前转动，每经过一个循环，就要根据检查的结果采取措施。对检查效果好的就要加以巩固和进行标准化，对检查效果不好的，就要找原因，并把这个问题列为下一个循环的目标来加以解决。每通过一次PDCA循环，就要修订工作标准，改善工作效果，再进入下一个循环。这样质量管理的车轮就不断地向前转动，每转动一圈，质量就提高一步。另一方面，从部门、科室到小组都有一个循环，并且是大环扣小环，一环扣一环，要相互推动，才能不断提高质量。
（三）八个步骤
第一步：分析现状，找出存在的质量问题。
第二步：分析产生质量问题的各种影响因素。
第三步：找出影响质量的主要因素。
第四步：针对影响质量的主要因素，制订出行动计划和实施措施，并预计其效果。
以上四步是计划阶段的具体工作内容。
第五步：按照既定的计划和实施措施认真执行。这一步是实施阶段的具体工作内容。
第六步：根据计划要求，检查实施措施执行的效果是否达到预期的目标。这一步是检查阶段的具体工作内容。
第七步，根据检查结果进行总结和标准化。
第八步：把本循环未能解决的问题作为遗留问题提出来，找出原因，并转入下一循环进行解决。
这两步是处理阶段的具体工作内容。
PDCA循环的四个阶段和八个步骤存在着不可分割的连续关系，其关系如图20-2所示。

 

 

 

 

图20-2  PDCA循环阶段步骤关系图
三、全面质量管理理论的发展
    在全面质量管理阶段，为了进—步提高和保证产品质量，从系统观点出发，提出了若干新理论。
（一）质量保证理论
朱兰博士指出，质量保证就是对产品的质量实行担保和保证。在卖方市场条件下，不可能存在真正意义上的质量保证。在买方市场形成初期，质量保证也只停留在恢复产品质量的三包(包退、包修、包换)的水平上。在成熟的买方市场条件下，质量保证的内容和范围都发生了质的变化。质量保证己从传统的、只限于流通领域的范围扩展到生产经营的全过程，供方向需方提供的不仅是产品和服务本身的信誉，而且还要出示能够保证长期、稳定生产，满足需方全面质量要求的质量的证据。
（二）产品质量责任理论
为了制止各种组织和个体经营者的不正当竞争行为，减少质量事故的发生，保护消费者的利益，进行质量监督和制订相应的质量法规是十分必要的。国外在80年代兴起的产品责任理论就属于这方面的内容。
（三）质量经济学
质量经济学兴起于20世纪80年代。宏观上，主要研究质量形成的经济规律、分析价格、税收等经济杠杆对促进产品质量提高的作用以及对实施质量政策的经济评价等等。微观上，通过质量经济学分析获得一定质量所投入资源的经济效益。国外所倡导的经济质量控制(EQC，economical quality control)即属于这类内容，德国人冯·考拉尼(E1art von collani)是这方面的一个代表人物。质量经济学的研究虽然已取得了相当多的成果，但作为一门完整的科学尚有待于进一步完善和开拓。
（四）质量文化
质量文化是指组织在生产经营活动中所形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量形象以及所提供的产品或服务质量等的总和。组织质量文化是组织文化的核心，而组织文化又是社会文化的重要组成部分。质量文化的形成和发展反映了组织文化乃至社会文化的成熟程度。
（五）质量管理与电子计算机的结合
近年来国外发展出一种应用电子计算机的集成制造系统(CIMS，computer integrated manufacturing system)，把一个企业从市场调研、确定产量、制造、运输、销售等各个环节全部用电子计算机进行控制和优化，并且第一个试验性工厂已在美国获得成功。这是生产的未来发展方向，也是质量管理在现场运行的未来发展模式。这里需要解决的是质量控制与自动控制如何结合的问题。
第四节  六西格玛管理
一、六西格玛管理的产生及作用
（一）六西格玛管理的产生
六西格玛（six sigma）管理法（简称六西格玛管理）最早作为一种突破性的质量管理战略出现在20世纪80年代末的摩托罗拉公司。但真正把这一有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇（Jack Welch）领导下的通用电气（GE）公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛的流程变革。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛管理有向其他行业发展的趋势，在公共组织及非营利性组织也开始采用六西格玛的方法来改善服务。
（二）六西格玛在管理中的作用
推行六西格玛管理，在组织内部有利于形成精益求精、永不满足的组织文化；在外部，由于产品和服务质量的提高，可以大大提高顾客满意度及忠诚度，树立起良好的组织形象。
六西格玛管理最直接的效果是缩减组织的质量成本。采用六个西格玛管理使组织发现内部流程中的低效率点，利用六个西格玛的方法论和工具，大大降低了组织的质量成本。包括可见的测试检验成本，返工、返修、退换等所花费的成本。同时，还可以降低隐藏的成本。如质量缺陷过大会加大内部流程负荷、加班过多、顾客满意度减低、对组织品牌的负面影响及传播、附加的服务费用等等。
二、六西格玛管理
（一）什么是六西格玛
“西格玛”一词源于希腊字母“”，在统计学中它代表“标准差”，用来表示数据的分散程度。在六西格玛管理中，西格玛具有特定的意义：西格玛可以用来度量产品、服务或工作过程出现不符合要求的情况或出现缺陷的可能性。如果达到了6个西格玛水平，那么出现不符合要求或出现缺陷的可能性仅为百万分之3.4 ，记为3.4ppm（ppm代表百万分之一）。这是一个非常高的质量水平。统计资料显示，欧美企业一般可达到3~4西格玛水平，对应的缺陷率大约为66810ppm~6210ppm。而一些发展中国家的制造业，大约仅为2.5西格玛水平左右，对应的缺陷率大约为158655ppm。事实上，缺陷率在某种程度上反映了企业经营流程的效果和效率。这里所说的缺陷不仅指产品缺陷，也包括服务缺陷和工作缺陷等。如果一个流程运行得不好，就会出现缺陷。而缺陷一旦出现，就需要花费额外的资源和时间来弥补它，造成成本和周期的浪费。我们把由于缺陷而引起的额外成本称为不良质量成本（cost of poor quality，COPQ）。一般说来，一个3-4西格玛水平的组织，其COPQ大约占销售额的15%-25%，而达到6西格玛水平的组织，其COPQ仅占销售额的1.5%（表20-3）。
表20-3  西格玛水平与缺陷率的对应关系
西格玛水平 缺陷率（单位：ppm） COPQ（占销售额 %）
1 697700 ~
2 308700 50%以上
3 66810 25%
4 6210 15%
5 233 8%
6 3.4 1.5%
（二）什么是六西格玛管理
关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。
管理专家Ronald Snee将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇认为六西格玛管理：“质量的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”
归纳起来，可以把六西格玛管理可作为获得和保持组织在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略；寻求增加顾客满意和组织经济增长的经营战略途径；使组织获得快速增长的经营方式；不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
（三）六西格玛管理的内涵
虽然六个西格玛是以达到完美质量为目标，但不仅仅只是一个提高和控制产品质量的系统。六个西格玛是从过程中改进和保证质量，而不是从结果(成品)中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返工成本，更重要的是培养了组织员工的“做一次就要做好”的质量意识，并把这种质量意识融入组织文化中，逐渐成为组织的主流文化。它提供了一套改善组织流程和组织的运作方式和工具，具有很强的操作性。
1.六西格玛管理法是一种工作哲学 它要求组织完全从顾客角度，来看待组织内部的各种流程；用顾客的要求来建立标准，以此来评估组织流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。从六个西格玛的观点来看，质量是由顾客、流程与员工三要素构成。
（1）顾客：由顾客定义质量，一件产品从期待的质量水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把质量做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的质量管理，才能维系顾客的忠诚度。
（2）流程：由于是以顾客为中心的质量管理，因此流程的设计就必须由外部顾客驱动组织内部活动，凭借顾客与交易流程的互动关系的了解，就可以感受到顾客的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值。
（3）员工：高阶管理人员承诺提供机会与条件，让员工为了顾客满意而全力以赴。
2.六西格玛管理法是一个管理系统 六个西格玛系统是一个连续性的循环圈。六个西格玛运用一套完整的方法论对组织的每一个流程环节、运作方式，以至于组织文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在组织大的六个西格玛实施目标之下，分解出下一层的项目，下一级目标相互联系，共同致力于总目标。
在六个西格玛的管理中，要求组织的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响组织绩效的关键变量和最优目标的理解。
六个西格玛所要求的组织管理方式、组织结构、评估体系、考核手段将使组织员工的日常工作与质量意识紧密联系。这对于从根本上提高组织的效率，以较低成本提高组织整个流程和产品的质量水平至关重要。
三、六西格玛管理的组织结构
六西格玛管理通常是由执行领导（executive）、倡导者(champion)、大黑带（MBB-master black belt）、黑带（BB-black belt）、绿带（GB-green belt）和六西格玛项目团队（six sigma team）传递并实施的。其中的关键角色与职责有：
（一）执行领导
六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标以及组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
（二）倡导者
六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
（三）大黑带
又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将它们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
（四）黑带
六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其它黑带；为绿带提供项目指导。
（五）绿带
六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般来说，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
（六）六西格玛项目团队
六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。
四、六西格玛管理运行模式
组织把六西格玛作为经营战略之后，首先要确定六西格玛项目的目标、范围和实施步骤。按照六个西格玛的指导思想审查组织的管理架构，建立相应的组织体系，然后开始对组织人员进行培训。六西格玛项目的实施步骤包括以下五大方面：定义、评估、分析、改进及控制（图20-3）。

 

 

 

 

 

 

阶   段 主要工作 所用到的方法
 确定项目的目标和范畴
确认项目中顾客
顾客的关键性质量要素
引申关键性质量要素 搜集顾客需求
绘制流程图
制订标准项目
 开发流程数据收集计划
确定缺陷和度量的类型
找出原因 质量功能分解
等归因图
 分析数据和流程图
造成缺陷的根本原因
抓住根本原因
确立运作指标
提出初始的解决方案 零假设试验法
显著性检验
相关回归分析
 在经过大量的分析以后
创新解决方案
流程能力会提高的水平
如果没有达到，重新进行设计 试验设计
 设计监督机制
搜集数据
使新的流程及制度文件化 流程统计控制
错误检查法
图20-3  DMAIC过程各阶段的主要工作
（一）定义
定义项目是整个六西格玛项目的起点也是至关重要的一步。要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素是什么，从而引申出项目的关键性质量要素、项目所影响的核心商业过程。定义项目所要攻克的缺陷，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。所用到的方法包括搜集顾客需求，绘制流程图，制订标准项目章程等等。
（二）评估
根据确立的顾客关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。换句话说，这是一个“翻译”的过程，即把顾客对产品和服务的具体要求翻译成内部组织流程所要达到的标准。六西格玛项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到顾客的满意。完全实现这些标准就意味着达到了六西格玛的水平。这个阶段的第二个任务，就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距。评估过程包括开发流程数据收集计划，通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型，然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因，比如设备、流程、人为、自然条件、技术等各方面的因素。所用到的方法包括质量功能分解、等归因图。
（三）分析
深入分析收集的数据和流程图，用科学的统计方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标，以改进机会优先原则确立突破点，提出初始的解决方案。在此阶段，许多统计方法将会用到。例如，零假设试验法、变量显著性检验、相关和回归分析等。
（四）改进
这是六西格玛项目的核心过程。在经过大量的分析以后，利用试验设计找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个西格玛，同时说明是否达到了项目预计的目标。如果没有达到，要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划并执行。
（五）控制
这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要。这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。预防重走“老路”，警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，并使新的流程及相关的制度要求文件化。通过系统和组织的修正，如培训、激励，使改进制度化。同时，要考虑下一个可能的项目规划。这一阶段用到流程统计控制、错误检查等方法。
实施六西格玛的一个重要方面是需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色，是六西格玛的沟通者、质量价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者，更应是六西格玛知识的分享者。领导人本身以身作则，将组织重视六个西格玛非做不可的心态传达给各阶层负责人，改变他们的思维观念，是成功实践六西格玛的关键。
本章提要
1.质量在社会生活中占据着越来越重要的位置，质量的重要性不仅仅体现在质量是产品的核心竞争力，更重要的是质量还具有重要的社会属性。质量的好坏直接影响这社会、个人的生活，这也是了解质量、研究质量管理的意义所在。
2.质量是质量管理研究的对象，其内涵十分丰富，按照其侧重点的不同大致可以分为四种类型：符合型质量定义，适用型质量定义，满意型质量定义和社会型质量定义。质量具有依附性、相对性、质量认识的可变性和可测量性等特性。
3.质量管理的发展一般可分为三个阶段：质量检验阶段；统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。ISO 8402：1994对质量管理的定义是“确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中，通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施全部管理职能的所有活动”。
4.顾客角度的服务质量的主要内容是技术质量，功能质量和形象质量。服务生产组织角度的服务质量的主要内容是市场调查质量、设计质量、供给质量以及关系质量。只有将顾客感知的服务质量有机地结合到服务生产的中，将生产中的技术标准、规格和满足顾客需要相统一，才能有高质量的服务产品。
5.1994版ISO 9000族标准中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的基本内容可以概括成一个过程、四个阶段、八个步骤。
6.六西格玛管理是获得和保持组织在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略；同时寻求增加顾客满意和组织经济增长的经营战略途径。是使组织获得快速增长的经营方式；它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
7.六西格玛管理通常是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和六西格玛项目团队传递并实施的。实施步骤包括五大方面：定义、评估、分析、改进和控制。
专业术语
1.质量方针  quality policy
2.质量策划  quality planning
3.质量控制  quality control
4.质量改进  quality improvement
5.质量体系  quality system
6.统计质量控制  statistical quality control,SQC
7.全面质量管理  total quality management, TQM
8.六西格玛   six sigma
9.不良质量成本 cost of poor quality, COPQ
本章深入阅读的书籍
[1][澳大利亚]琳达·格拉索普著.质量之路——变努力为回报.肖安民，任伍元等译.北京：中央编译出版社，2000
[2][美]菲根鲍姆.全面质量管理.北京：机械工业出版社，1991
案例分析
太和医院的医疗质量“零缺陷”管理模式
为了推动医院向着更深、更广、更高标准发展，太和医院采取了旨在提高医疗质量，杜绝医疗质量缺陷的医疗质量“零缺陷”管理模式，具体做法如下：
1.确定管理目标 医疗质量达到“三合理”，即合理检查、合理用药、合理收费；“四优良”，优良的诊断、优良的检查、优良的护理、优良的后勤；“五最佳”，即最短的疗程、最小的损失、最小的痛苦、最合理的价格、最好的疗效。
2.制定管理原则 力求形成目标、要求、责任、奖惩四明确，使常规工作程序化、日常管理制度化、各项要求标准化、技术操作规范化、监督检查经常化。
3.实施配套工作
（1）加强培训和提高全员质量意识。
（2）建立强有力的组织机构。
（3）制订相关的配套文件和实施方案；如各种医疗质量标准、奖惩方案、科室目标责任状等等。
案例思考题：
从全面质量管理的角度，谈谈你对太和医院医疗质量“零缺陷”管理模式的看法。
讨论与思考
1.现阶段主要的质量观点有哪些？
2.如何才能更全面的把握服务质量？
3.组织实施全面质量管理时应该考虑哪些方面？
（张翔  南京辉）