解放军文职招聘考试拓展篇 第十七章 战略管理

 拓展篇
第十七章  战略管理
教学目的
1.掌握战略管理的过程；
2.熟悉战略管理的层次和不同学派；
3.了解战略管理的概念、特征、发展和在公共部门的应用。
第一节  战略管理概述
组织与其环境关系的急骤变化，以及现代组织在规模上和复杂程度上的快速发展，迫使管理者谋求面向未来的管理。那种认为应该用过去的管理模式去适应未来管理的想法，已逐步被摒弃。而通过分析环境，评价组织的优势和劣势，谋求组织前景与组织目标保持动态平衡的战略管理越来越受到人们的重视。
一、战略的概念与意义
（一）战略的概念
一般说来，战略泛指决定和指导全局的策略。战略一词来源于军事用语，意思是作战的谋略。中国大百科全书（军事卷）对于战略的解释为：指导战争全局的方略。在英语中，战略（strategy）来源于希腊文“strategos”，意思是“在战争中实行的一套克敌制胜的策略”。战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
随着管理学的发展，战略一词被赋予新的含义，广泛地运用于社会各管理领域。
美国管理学教授魁因(J．B．Quinn)认为，战略是将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体，战略是一种模式和计划。一个制定完善的战略有助于组织根据自己的内部能力与弱点，环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。他对这个定义的进一步解释是：
1.有效的正式战略包括三个基本因素 这三个要素分别是组织可以达到的最主要目标；指导和约束组织活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立组织目标是战略制订过程中一个不可分割的部分。
2.有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 所谓战略推动力是指组织在产品和市场这两个主要经营领域所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使组织的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。当然，这些战略推动力有的是暂时的，有的则贯穿始终。从成本上看，组织要实现某些推动力，则要付出相应的代价。组织要获得成功，则必须给每个战略推动力配置足够的资源。
3.战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件 战略的实质是组织应建立一种强大而又灵活的态势，提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况。
4.在管理层次较多的大型组织，每一层次都应有自己的战略 这种分战略必须在一定程度上实现自我完善，并与其它的分战略相互沟通和互相支持。更重要的是，组织中所有的战略要具有一种总体的凝聚力，即每一个层次的战略都必须是实现高一层次战略的凝聚力的元素。同时，组织还应运用系统的方法去考察每一种分战略，检验它们是否按照战略的主要原则所制定。
加拿大管理学教授亨利·明茨博格(Henry Mintzberg)则把战略定义为一种观念，他认为战略体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。因此，研究一个组织的战略需在掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何达成一致的基础上采取行动。
对于一般组织来说，战略是为了组织的生存和发展，分析组织环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、规律性、层次性和决定性的谋划。
（二）战略的意义
战略往往反映了一个组织在一个较长时期所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，因此，战略是着眼于组织长期目标和宗旨的实现而做出的长远规划。战略给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性，对于任何组织来说，没有战略就等于没有了方向。战略研究的成果往往体现为战略规划或计划上，而吸收了战略研究成果的战略规划和计划具有全局性、长远性、层次性和决定性的特征。战略规划可以使管理者取得这样一种优势：顺应客观规律和客观形势的发展，捕捉住环境所提供的机会，把力量使用到适当的地方，从而使管理者从穷于应付局面、应付未来的被动地位，逐步转变为可以从容开拓局面、创造未来的主动地位。具体地说，战略的意义表现为以下几个方面：
1.战略目标的提出是组织长期稳定发展的保证。
2.战略评价是把组织行为导向正确方向的保证。
3.战略预测是成功地实现组织目标的保证。
4.战略规划可以促进组织结构合理化。
20世纪20年代，西尔斯·罗布科公司，一家大型的邮购公司，其总裁为罗伯特·伍德（Robert Wood），伍德认识到了战略的重要性。他意识到随着拥有汽车的民众数量的增加，越来越多的人走向城市。由于人们不再受到地域的限制，他们就会抛弃以前的邮购业务而转向零售店购买商品。这样西尔斯公司开始了转向零售连锁店的大转折。据伍德回忆说：“公司一开始犯了很多错误，但是因为计划得周密，还是获得了巨大的成功。”伍德写道：“商业如战场，如果大战略正确，几个战术上的错误是难免的，它不妨碍组织的成功。”
二、战略管理的概念与特征
（一）战略管理的概念
战略来源于军事活动。第二次世界大战以来，人们开始把战略计划和战略计划的实施看作是一个独立的管理过程。1962年，管理历史学家钱德勒（Alfred Chandler）提出初步的战略管理思想。他认为，战略管理是要确定组织基本的长远目标和为了实现这些目标所采取的相应措施、行动以及必要的资源分配。他强调了战略管理的三大关键因素：①为实现这些目标所采取的一系列行动；②寻找关键方法的过程(而不是按部就班地实现既定政策)；③强调战略是如何形成的而不是顺其自然。
随着钱德勒观点的演变，有两个因素变得越来越明显：一方面战略计划在真正的商务活动中取得了巨大效益；另一方面管理者的作用在实施战略计划中还没有明确(战略计划的实施在后面将进一步探讨)。特别是作为高层管理者，还没有很好地处理现代组织面临的环境和组织自身的变化问题。为了解决这些问题，战略管理方法开始形成。
战略管理(strategic management)一词最初由美国企业家兼学者安索夫（H．Ansoff），在其1976年出版的《从规划到战略管理》一书中提出。安索夫在1979年出版的《战略管理论》一书中，指出企业的战略管理是指把企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而乔治·斯坦纳(George Steiner)在1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
综上所述，战略管理有广义与狭义两种概念。广义的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理，其主要代表是安绍夫。狭义的战略管理是指对组织战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理，其主要代表是斯坦纳。目前主张狭义战略管理者占主流。
战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存与发展。
战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。它是经过经验管理、科学管理、现代管理发展而来的，是现代管理中一种总体性管理方式。这种管理方式的特点是指导组织全部活动的组织战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对组织外部环境的变化进行分析，对组织的内部条件进行审核，并以此为前提确定组织的战略目标，使三者达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施、战略控制、战略评价，实现组织的战略目标。
（二）战略管理的特征
战略管理是组织最重要的管理，它属于现代管理的高级阶段，其特征如下。
1.全局性 又称总体性。战略管理是以组织的全局发展规律为研究对象，为指导整个组织的总体发展为目的。它所管理的是组织总体活动，追求的是组织总体效果，着眼点是组织全局的发展。这种管理尽管包括组织的局部活动，但是这些活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。
2.长远性 战略管理的长远性指考虑组织长期的总体生存和发展的问题。它着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远发展，关注的主要是组织的长远利益。
3.纲领性 战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等属于方向性、原则性的。它是组织发展的纲领，对于组织一切活动具有权威性的指导作用。它必须通过分解落实等过程，才能变为具体的行动计划。
4.适应性 战略管理的适应性指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应。在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整，使战略适应变化的情况。同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。
5.竞争性 战略管理的竞争性指要树立竞争意识，要承认竞争的必然性、合理性，敢于竞争和善于竞争；制定的战略要具有能够在激烈的竞争中与竞争对手抗衡，迎接来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的挑战的特性。战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位，不断扩大组织的实力，战胜对手，保证组织的生存和发展。
三、战略管理理论的产生和发展
战略管理理论的发展历程自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，从时间跨度上可以分为四个发展阶段。战略管理理论各阶段的发展过程如表17-1所示。

 

 

 

表17-1  战略管理理论的发展过程
发展阶段 代表人物及著作 主要特征或贡献
20世纪60、70
年代 (发展初期) 钱德勒：《战略与结构：工业企业史的
考证》(1962)
安索夫：《企业战略论》(1965)
安东尼：《计划与控制系统》(1965)
安德鲁斯：《公司战略思想》(1971) 首次在企业管理中引入战略思想，开创战略研究之先河；初步形成了企业战略管理研究的理论框架
20世纪80年代
（探索争鸣期） 波特：《竞争战略》(1980)和《竞争优势》(1985)
泰勒尔：《产业组织理论》
德鲁克：《创新和企业家精神》
彼德斯与奥斯汀：《赢盟优势：领导艺术
的较量》
霍格斯：《判断与选择：决策心理学》(1980) 重视企业中物的要素和理性化的研究方法；战略管理由理论研究开始向实际应用研究转变；整体分析方法与经验分析法相结合，利用博弈论的分析工具，重视创新与企业家精神、人的心理因素、企业文化的非主流学派迅速崛起
20世纪90年代
（ 转折期） 普拉哈拉德、哈梅尔：《公司核心能力》(1990)
斯托克：《能力竞争：公司战略的新规则》(1992)
哈梅尔、赫尼：《基于能力的竞争》(1994) 着重研究企业内部资源、能力和知识对竞争优势的影响，对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流
（一）20世纪60、70年代的战略管理理论
1.钱德勒的《战略与结构：工业企业史的考证》 钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点，首开企业战略问题研究之先河。他认为，企业经营战略应当适应环境——满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境—战略—组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表；“计划学派”以安索夫为杰出代表。
2.肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）战略构造设计 基本内容是：①在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁；②战略构造的模式应该是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性；③组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制；④最佳的战略应该具有创造性、灵活性及充足的弹性，能不断地适应变化，而不是陈旧、僵化的信条。
3.安索夫的《企业战略》 主要观点是：①战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；②组织中的高层管理者负责计划的全部过程，在具体制订和实施过程中，下层人员必须对高层管理者负责；③通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划。
安索夫书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：一是研究战略与环境的关系，战略的出发点是适应环境；二是战略目标是为了组织的生存和发展，战略应从上自下，即由高层管理者构思设计；三是战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。战略管理的实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
（二）20世纪80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael E.Porter）为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：
1.选择有吸引力的、高潜在利润的产业 不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。
2.在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位 在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：①产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；②企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；③价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论，在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
总体来看，进入了20世纪80年代以后，战略管理进入了一个回落阶段。由战略热到战略回落，究其原因，主要表现有以下三个原因：
1.企业管理的“软化”导致战略热的降温 20世纪80年代管理理论异常活跃，管理丛林时代，特别是比较管理学派的出现，《Z理论》、《日本管理的艺术》、《寻求优势》、《企业文化》批判管理中的理性主义，提出恢复符合常理的“非理性主义”。
2.战略分析方法走向以财务分析预测为主导的盲区 追求财务上的短期利益，缺少远见卓识的气魄和运筹全局的能力，错失商业机会。
3.一些企业应用战略管理不当，致使其声誉日衰 如不恰当的多角化经营战略，没有形成自我的竞争优势，即没有公司独有的核心能力。
（三）20世纪90年代早期的战略管理理论
近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《公司核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论的理论假设是：企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，这种资源不能在企业间自由流动，其它企业也无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势和形成了独特的能力的基础。
该理论强调的是，企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷的同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David J．Collins和Cynthia A．Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90的年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。
（四）20世纪90年代后期战略管理理论的重振与发展趋势
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它企业共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
美国学者James F．Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求共同进化。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
交通、通讯的发展，科学技术使世界变小；网络时代的到来；企业面临的环境比以往任何时期更复杂多变，竞争更加激烈。在此情形下，企业面临的决策是：如何在国际市场上更有益地实现扬长避短，制定有益的竞争方略；如何能抢先设计出新产品、抢先投入生产、抢先占领市场、抢先转移市场；如何能充分了解和掌握需求动态的变化趋势，及经营方向和竞争策略，并能灵活主动地把握竞争主动权。此时的战略管理研究有以下趋势：①注重从实践中摸索和提升战略管理的有效性；②重视物质要素与精神要素的相互作用；③兼顾整体面和个案论证的分析方法的应用；④注重对培育优秀战略的研究。
日本学者伊丹敬之认为研究战略管理先应该知道什么是优秀战略，其次要知道为什么是优秀战略。他指出优秀战略就是适用战略，即要求战略内容与环境之间形成的适应关系。伊丹敬之在论述优秀战略的三个适应之后，认为企业战略家若要有成形的优秀战略，必须具备下列战略指导思想：①要具有差别化战略，就是能与竞争对手进行明显地区分，要具有特色策略来获取支撑；②集中化战略，使组织资源必须有适当的密集分配点，形成自我的旗舰；③战略要切合时机，谋事在人成事在天，不切时宜的战略无疑于纸上谈兵；④整体战略中的各个子战略必须有相应的关联度，能应用波及效果实现更大收益；⑤战略需汇集士气，使全体员工拧成一条绳，产生聚合效益；⑥保持战略一定程度上的不平衡性，可能会更有利于战略的实现；⑦战略应发挥组合效果，即能将各种要素充分组合起来，产生乘数效果和互补作用。
根据对战略管理理论研究演进的回顾及现状的分析，结合组织实行战略管理的有关经验教训，战略管理研究主要存在以下几个问题：
1.重理论轻实践，理论与实践脱节严重。对环境变化的研究不够，导致战略缺乏“预见”能力和灵活快速的应变机制。在组织实践上表现为传统的战略规划或计划的“刚性”无法解决战略的长期性与组织竞争环境快速多变的矛盾。
2.战略思维方式线性化，忽视人的能动性。以往的战略研究，基本上是一种线性思维方式，忽视了对环境变化的混沌性和不可预见性，事物发展的线性研究，也没有研究人主动利用甚至制造变化、驾驭局势的能力。
3.大部分战略研究都是建立在产业组织分析框架之上的，无法回答竞争优势是如何产生与保持的。20世纪70年代以来，主导战略理论研究的是贝恩（J.Bain）-梅森（Mason）结构主义者的产业组织理论。然而，在战略研究中完全依赖产业组织不是没有缺陷的。
（1）贝恩对产业组织理论的深入研究排斥任何企业内部理论，把企业当作一个“黑箱”，波特的《竞争战略》一书明显地表现出这一特征，对企业及其能力的忽视是波特对战略进行产业分析的主要缺憾。
（2）产业组织理论是静态的，没有充分考虑多样化，把它作为有关决策者单元来研究。这一点与20世纪60年代战略管理理论产生之初把战略看作关于不确定性和难以预测的外部环境的组织行为的观点形成鲜明的对比。
（3）现代产业组织的均衡性倾向太强，无法把握竞争优势形成的源泉与过程。
4.企业能力理论缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论论证，而战略联盟从理论到实践还是困难重重。有待于其他理论(如组织理论)的突破和基础设施（如信息与通讯设施）、相关法律(如知识产权保护)等支撑条件的进一步完善。
四、公共部门的战略管理
战略管理作为一种管理工具，受到许多政府部门、非营利部门的重视，并得到广泛应用。许多学者对战略管理在公共部门中的作用给予了充分的肯定。有的学者认为，战略管理的应用可以解决下列组织与管理上的问题：可以加强组织以及规划；可以通过政府单位，改善沟通；可以解决跨部门的功能问题；可以建立全面性的优先顺序；可以建立团队；可以强化整体管理能力；可以发展可行的决策制定过程；可以改善组织绩效等。
从实务方面来看，战略管理在公共部门的应用的确产生了许多正面的效果。
1.提供战略性发展方向 战略管理集中于组织本身的能力与外部环境，对于组织未来发展的愿景提供了战略性的、前瞻性的思考，为组织的发展提供了战略方向。
2.指导资源配置的优先顺序 任何组织都是在资源稀缺状况下进行运转的。在资源有限的情况下，如何将有限资源运用于发展的关键领域是管理者必须进行的选择。通过战略管理，可以将有限资源用于战略性、关键性的发展领域。
3.强化组织对环境的适应能力 战略管理十分重视对环境的感知、分析与判断，十分重视对外部环境变迁的管理。这种特性有助于组织在动荡、多元、复杂环境下的运作和管理，有助于强化组织的适应能力。
4.设定追求卓越的标准 战略管理为组织设计了一套未来发展的愿景，可以为组织的运作设计追求卓越的标准，为组织发展定位。
5.提供控制和评估的基础 战略管理十分重视战略执行与评估问题，这为评估组织的绩效、实施控制提供了良好的基础。

第二节  战略管理的不同学派
目前，战略管理的理论归纳为两大学派：市场结构学派和资源配置学派。
一、市场结构学派
市场结构学派认为，战略的关键是确定企业的相对竞争优势，而竞争优势的建立，市场结构将起重要的作用。整个20世纪80年代，迈克尔·波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对以上观点的形成产生了强烈影响，他被誉为结构学派的代表人物。波特提出，企业战略管理的基本过程是：①分析有吸引力的行业及其周围的环境；②识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略；③实施选定的战略。
波特认为，行业吸引力是企业盈利的主要决定因素，只有首先研究企业外部行业结构和内部优势后，才能进行战略选择。在战略开发中强调此顺序是非常重要的。波特将行业定义为一群生产互为相似、替代产品或服务的公司的集合。他的贡献突出表现在：深人分析了行业及其周围的竞争力量结构，从而对处于行业内的企业的获利能力和水平作出判断。
市场结构学派的实际意义在于，经营者在制定战略时，应从更广泛的视角审视所处行业的竞争态势，用“放大镜”去观察可能会对企业形成威胁和提供机会的众多结构性因素，通过系统评价行业内外各种竞争力量的相对强度，把握行业环境的基本态势，以便形成更好的竞争战略。波特归纳出有五种力量共同决定了行业的潜在盈利性，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略构成的角度起着关键性作用。
企业可以对来自市场结构的机会和威胁有所评判，然后结合自身的优势和劣势，扬长避短，选取以“低成本战略”、“差异化”和“集中战略”作为自己的竞争战略方案。
二、资源配置学派
资源配置学派的基本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的一切重大问题。这一学派的主要代表人物是美国学者安索夫(H．Ansoff)、霍弗（C.W．Hofer）、申德尔(D．Schendel)、英国学者D·福克纳（D.Faulkner）、C·鲍曼（C.Bowman）等。安索夫认为经营战略是“现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标”。安索夫特别强调“组织—战略—环境”三者之间的相互适应和协调一致。他认为，战略性行为就是组织通过改变内部配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，并认为这一点由于环境变化变得日益重要。霍弗把战略看作是企业大计划中的一个构成部分，企业大计划包括目标、战略、方针三个组成部分。霍弗和申德尔在《战略制定》一书中特别强调了资源配置这一要点。资源配置学派的具体观点表现在以下三个方面。
（一）战略“四要素说”
安索夫最早对战略的基本构成进行了概括，于20世纪50年代提出战略由四个要素组成，并对他们之间的相互关系作了说明。战略的四要素即：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。将这四种要素组合起来可以产生合力，从而提供企业经营活动和共同经营主线。所谓共同经营主线即企业目前的产品与市场组合、未来产品与市场组合之间的关联。有了这条经营主线，企业的内外人员都可以充分了解企业经营的方向和实力。
1.产品与市场范围 产品与市场范围主要说明企业在其所处行业中产品与市场地位是否占居优势。许多行业将自己的经营范围定得过宽，造成行业经营过于广泛，结果共同的经营主线不明朗。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场的范围常常需要分行业来描述。
2.增长向量 增长向量指出了企业经营运行的方向、趋势，产品开发是以创新产品替代目前的产品。增长向量不仅指出了企业在一个行业里的发展方向，而且指明跨越行业界限的方向。
3.竞争优势 竞争优势是指组织所寻求的、表明组织某一个产品与市场组合的特殊属性，以给组织带来强有力的竞争地位。一个组织要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位；或选择具有专利保护地位的某经营领域；或进行产品开发生产出具有突破性的新产品，以替代旧产品。
4.协同作用 协同作用指联合作用的效果。协同作用可分为：（1）销售协同作用：组织产品使用共同的销售渠道、仓库等。（2）运行协同作用：组织内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。（3）管理协同作用：在一个经营单位运用另一个单位的管理经验、专门技能。
上述前三种要素描述了组织在外部环境作用下的产品与市场道路，而第四种要素则是从组织内部的协调综合角度考虑的。总之，战略的构成要素是相互联系、相辅相成的。产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出范围的方向；竞争优势指出组织最佳机会特征；协同作用则发挥组织总体获利能力的潜力，提高了组织获得成功的能力。
（二）企业能力理论
在战略理论的研究中，除波特运用产业分析提出竞争战略以外，20世纪80年代中期以来，由马歇尔(Marshall)、潘罗斯(Penros)和里查德森(Richardson)等人共同倡导的“企业内在成长论”，获得了长足的发展。而且在战略管理领域十分盛行。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，它构成了当今企业战略研究的一种全新范式。直至今日，战略管理学者仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，能力理论一跃而成当今战略理论研究的主流。
企业能力理论包括两个相对独立而又互为补充的两个流派。一派是基于资源的理论。基于资源战略观点假设资源是异质的和不可转移的，由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。另一派是动力能力论。这一理论侧重于发展组织间协调和协调专门化活动等理论。建立在“企业内在成长论”基础上的这两个流派，都试图构建一种解释多产品生产企业如何在关联性多角化经营战略和非关联性多角化战略之间进行抉择的理论模式。
概括地说，企业能力理论认为：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性的作用；企业内部的能力、资源和知识积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。因此，企业能力理论不仅是对传统产业组织理论“结构—行为—绩效”分析的替代、而且是对波特产业分析模型应用于战略管理领域分析方法的替代。
（三）核心竞争力说
许多成功的企业发现，在资源配置过程中最重要的是培育核心竞争力，它是企业竞争优势之根源，是市场竞争中的“重炮弹”，更是企业现行事业相互结合的“粘合剂”、新事业发展的“发动机”，因此，核心竞争力(core competence)可谓企业的战略资源。
海默(Hamel)和帕拉哈德(Prahalad)在1990年提出了核心竞争力的概念。他们认为对企业而言，在全球竞争中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。管理的关键任务在于创造一种组织，这种组织有能力赋予产品难以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能够生产消费者需要但目前还不能想象得到的产品。在短期，企业的竞争来自于产品的价格绩效的贡献。在长期，竞争来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去大量生产市场还未预见到的产品的能力。竞争优势的真正来源，在于企业能巩固企业整体的技术和生产技能，并将其转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力。
海默和帕拉哈德将核心能力定义为各种技术和生产技能的组合，它贯穿于企业的金字塔式的产品线中。成功的竞争者能够进入新的、表面看起来毫不相关的行业(经营领域)。具有核心能力的企业似乎更具有多元化扩张的能力。核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。海默还形象地将多元化的企业比喻成一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的支干是经营业务单元，树叶、花和果实是最终产品，提供营养、支撑和稳定性的根系是核心竞争力。如果企业仅仅盯住竞争者的最终产品，就会忽略竞争者的真正实力，正如只注意叶子就会看不到一棵树的力量一样。
核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。核心竞争力包括运行能力和制度能力。运行能力指企业员工拥有的知识、技能、企业技术运行体系和实物系统等。制度能力包括企业管理体制、管理风格、创新能力及价值观等。
组织核心竞争力有三个基本特征：
1.外延性 核心竞争力为组织通向各种市场提供潜在通道，可对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献。核心竞争力犹如一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足，随着产业、技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品、创造出众多意料不到的新市场，它是组织竞争优势的根源。
2.耐久性 作为战略资源或资产，应具有耐久的属性。耐久性主要指其提供利润的持久程度，而不是对其物理耐久性而言。与10年前相比，因产品和技术生命周期不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低了，它主要是对有形资产提供可持续利润的耐久性有效，而对于像组织的核心竞争力、品牌、团队精神等无形资产却并未因此受影响，他们经历了多代产品而长盛不衰，在历史的磨砺中显出持久的韧性。究其原因，持有这类战略资产的组织已将其深深扎根于组织体之中，溶于的文化和管理模式之中了。
3.独特性 核心竞争力具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易转移或模仿。任何一个组织都不能靠简单模仿其它组织而建立自己的核心竞争力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的核心能力。
核心能力的作用具有二重性，一方面，核心竞争力作为创新的资源和支持系统，当它适应竞争环境和组织发展战略的要求时，能有效地促进组织发展，另一方面，它必须适应组织外部技术、市场和社会的变化，如果核心竞争力不能适应外部环境的变化，那么它将成为阻碍组织创新和发展的消极因素。这种消极作用来源于“核心竞争力刚性”。由于核心竞争力具有耐久性，当外部环境变化时，这种耐久性很容易表现出某种抗拒变化的惰性，即“核心竞争力刚性”。
第三节  战略管理过程
战略管理过程是一个战略计划实施和评估的过程，包括八个步骤（图17-1）。前面六个步骤为战略计划的过程，任何一项好的计划如果不能很好地实施或者不能恰当地评估实施结果，同样是不能成功的。

 

 

图17-1  战略管理过程
（一）确定组织目标、宗旨
每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目标和确定组织所从事的事业的性质，使得组织的领导者仔细地分析和确定组织的产品和服务范围。
（二）战略分析
战略分析实际上包括四个步骤，即分析环境、发现机会和威胁、分析组织的资源、识别优势和劣势。对于公共部门而言，环境包括一般环境和具体环境两个方面。一般环境指社会的、一般的或宏观环境层的力量。具体环境指对公共组织的决策、管理发生直接影响的力量或因素，包括组织内部的环境。当然一般环境与具体环境是相对的，界限也不是十分清楚。环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织的相互作用，以及影响组织的外部系统，进而掌握公共部门内部的优势（strengths）与劣势（weaknesses），了解外部的机会（opportunities）和威胁（threats）。这一分析通常被称之为SWOT分析，以便发现组织可能发掘的细分市场。
（三）战略规划
战略规划是在环境分析的基础上研拟战略的过程，也是将战略意图转化为战略决策的过程。一般而言，它包括以下几个方面的主要活动：
1.展现愿景和确认、陈述任务。
2.确认重要的环境变化及趋势的议题。
3.决定要强调的主要价值。
4.选择重大的关键性议题领域。
5.设定基本的、明确的策略方向。
6.选择恰当的策略。
7.创设执行这些策略方向的行动议程。
（四）战略实施
成功的战略规划并不能保证成功的实施，任何事情总是做的比想的更为困难。战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。战略制定与战略实施之间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略制定是一种思维过程，而实施是行动过程；战略制定需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间的协调。战略实施涉及的问题和环境很多，主要包括以下几个方面的活动：
1.明确实际目标与进展的指标。
2.进行有效的资源配置。
3.建立有效的组织结构，使组织结构与战略相匹配。
4.建立和发展有效的沟通与协调机制。
5.促进变革，克服变革的阻力。
6.通过社会及政府营销，促进战略实施。
（五）战略评估
战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。从战略管理整体来看，它着重于建立一种反馈机制。战略评估之所以重要，是由于如今组织的内部和外部环境因素往往发生快速和剧烈的变化，战略评估的结果可以作为调整、修正，甚至于终止战略的合理依据。战略评估主要涉及以下几个方面的活动：
1.检查战略基础 用以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否变化，发生了何种变化，因何发生变化。一些关键的问题包括：优势是否仍是优势，优势是否得到加强?内部弱点是否仍为弱点，有哪些新的弱点？内部机会是否变化，是否有新的机会?外部威胁是否存在，是否有新的威胁等。
2.衡量战略绩效 将预期目标与实际结果进行比较，研究在实现战略目标过程中已取得的成绩。其中的关键是确立明确的绩效评价指标。此外，战略绩效衡量还要回答以下关键问题：战略是否与组织内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用的资源角度来看，战略是否恰当？战略涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行等。
3.战略的修正与调整 在战略检查与绩效衡量的基础上，以作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。
战略管理是一个过程，但这个过程并非形式主义的、呆板的、特定安排或过于正式的。战略管理的作用在于促进公共部门不断的变革和学习，以适应社会的发展。

本章提要
1.战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存与发展。
2.战略管理包括环境分析、战略规划、战略实施、战略评估等一系列环节，是一个持续不断的过程。
专业术语
1.战略  strategy
2.战略管理  strategic management
3.战略管理过程  strategic management process
4.公司级战略  corporate-level strategy
5.事业单位级战略   business-unit strategy
6.职能级战略  functional-level strategy
7.战略分析  strategic analysis
8.战略规划  strategic programming
9.战略实施  strategic implement
10.战略评估  strategic evaluation
11.优势  strengths
12.劣势  weakness
13.机会  opportunities
14.威胁  threats
深入阅读的书籍
[1]项保华主编.战略管理----艺术与实务.第三版.北京：华夏出版社，2004
[2]戴维 J.科利斯,辛西亚 A. 蒙哥玛利.企业战略.英文版.北京：机械工业出版社，1998
案例分析
某英语培训机构在考试辅导行业取得了巨大的成功，但总裁依然提出需要对机构未来的战略进行评价。正如总裁所说：“作为考试辅导行业中的支撑力量，每年有几百万人通过我们为TOEFL、GRE、GMAT等考试专设的辅导课程，毋庸置疑，在培训市场中，与许多对手的竞争中我们是强有力的。但是，我不希望因此而自满，我们需要考虑我们事业的前景以及是否有必要调整我们的战略。”
总裁要求每一位部门经理准备一份简短的报告，阐述他们对产业变化趋势的观点，以及如何打入更细分的市场？还能向哪些区域、哪些项目扩展？怎么利用培训、模拟考试等方面的知识优势和办学经验促进扩张？并对各个方案的优缺、利弊得失提出自己的看法。
案例思考题：
1.你认为这样做是不是十分有必要？
2.假设你是一位部门经理，请你完成这份报告，并在小组中讨论。
讨论与思考
1.何谓战略管理？战略管理有何特点？
2.公共部门为什么要重视战略管理？
3.说明战略管理的重要过程。
4.在公共管理中，战略管理存在什么样的问题？
5.在公共部门如何有效地进行战略管理？
（包江波）