解放军文职招聘考试第十章 团队与团队工作

 第十章  团队与团队工作
教学目的
1.掌握群体的概念、群体的作用，工作团队的概念、工作团队的发展过程；
2.熟悉如何建立有效的工作团队，委员会的定义、指导原则，委员会作用和委员会的缺点；
3.了解正式群体，非正式群体的概念和特征。
第一节  群体性质和作用
一、群体的概念
所谓群体(group)可以定义为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。
1.正式群体 正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为都是由组织目标规定好的，并直接指向组织目标。正式群体即通常所说的正式组织。正式群体有以下特征。
（1）有明确的组织网络。
（2）有确定的组织等级层次。
（3）有明确的目的性。
2.非正式群体 与正式群体相比，非正式群体则具有社会属性。它是为了满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。非正式群体具有以下四种主要功能。
（1）可以维持和强化组织的规范（符合组织期望的行为）和组织成员们共同的价值观。
（2）满足成员的关系需要、社会地位需要和安全的需要：在正式群体中，特别是在大型组织里，许多员工觉得上级很难认识他们，非正式群体满足了人类对友谊、支持和安全感的需要。
（3）非正式群体有助于成员之间的沟通：非正式群体的成员们通过发展他们自己的非正式沟通渠道，作为正式沟通渠道的补充，来了解并影响到自身的有关事情。事实上，管理人员也经常利用非正式沟通渠道来传递“非官方”的信息。
（4）非正式群体有助于解决问题：他们可能会资助生病或退休的员工，或者想方设法对付厌倦情绪。通常，这类问题的解决对整个组织都会有所帮助。例如，同事们会告知劳动生产率不高的员工加把劲，但有时这些群体也能降低整个组织的有效性。例如，他们可能会对新员工施加压力，使新员工不那么努力，以免群体的正常标准被质疑。
二、群体的作用
个人加入群体的原因多种多样。大多数人都属于好几个群体，这说明不同的群体能给人们带来不同的利益。人们加入群体大多出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。
1.安全 人多力量大。加入群体可以减轻孤立无援时的不安全感，增加自信，也多了一份对外来威胁的抵抗力。新来的员工尤其容易产生孤独感，所以他们求助于群体以获取指导和支持。不过，应该看到，不论是新来的员工，还是工作多年的老员工，都很少有人喜欢独来独往。人类通过与他人交往和成为群体中的一员而得到了安全感。
2.地位 加入群体能带来荣誉。被他人所看中的群体接纳，将使其成员有被承认、受重视和地位高的感觉。比如一个人作为委员加入到国家级学会，会使他具有成就感。
3.自尊 群体能增强人们的自我价值感。加入一个群体，除了提供不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果他被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强他的自尊感。
4.归属 群体可以满足成员的社会需要。人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社交需要。
5.权力 群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅用于对他人提出要求，它还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理作用的损害缘故，员工们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权力并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式职权岗位时，非正式群体能够提供权力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要人们来说，群体是满足这一需要的有利工具。
6.目标 任务小组常用来完成单靠个人力量很难达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
第二节  工作团队
一、工作团队的概念
工作团队(team)是为了实现共同的目标而由彼此之间相互作用、相互影响和相互协作的个体组成的正式群体。工作团队是一种特殊的群体，只有正式群体才能成为工作团队。
在组织中，工作团队往往是由一位管理者及一些直接向其汇报工作的下属构成的。常见的工作团队有项目团队、超级团队、质量管理小组和委员会。
项目团队(project team) 项目团队是一个临时组成的致力于解决具体问题的团队。它是为了完成某一特殊任务或项目而临时组建的群体，当任务或项目完成之后，通常会被解散。
超级团队(super team) 也称高效团队(high performance team)，是由来自组织各个不同领域的人组成，即从一个组织的不同部门抽调的10-30人组成团队，他们每天在一起工作，解决各种问题。这些团队也被称为自我管理的工作团队或交叉功能团队。
质量小组(quality group) 质量小组是由自愿参加的、跨部门的人员构成的利用业余时间活动的工作团队。是实施质量改进计划的核心构成要素。质量小组定期活动，讨论工作中的问题，调查问题产生的原因，提出解决问题的方法，采取纠正性措施。质量小组结束了调查工作并且确定了解决问题的方案之后，向管理层提交正式报告。
二、工作团队的发展过程
团队的发展一般经历五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、运行阶段和解体阶段。
1.形成（forming）阶段 形成阶段是团队的起始阶段。在这个阶段团队成员学习哪些行为是群体可以接受的，尝试和探索哪些活动有效的，哪些活动无效的。由此，团队建立起明确的或含蓄的关于完成特定任务以及群体成员动态关系的基本准则。由于该群体的目标、结构及领导关系等问题尚处于不确定状态；群体成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受，所以，这一阶段是团队的定位和适应的时期。当成员开始感觉到自己是群体的一员时，这一阶段就告结束。
2.震荡(storming)阶段 随着团体成员之间越来越熟悉，并且开始强调自己的个性，他们可能会抗拒团体结构的形成；团队成员之间的对立意识，也可能对抗形成阶段建立起来的基本规则；在谁控制该群体的问题上，成员间也会存在着冲突。因此，这是群体内激烈冲突的阶段。震荡阶段完成后，群体内部就会出现比较明确的领导等级。
3.规范化(norming)阶段 随着群体成员开始建立共同的目标、行为规范以及基本规则，统一的团队得以产生。团队中的成员开始实质性参加各种活动，开始表达个人意见，相互间建立密切关系。在这个阶段，群体开始表现出内聚力，成员有了一种强烈的群体身份感和认同感。当群体结构已固定化，并且对什么是正确的成员行为也以达成共同认识时，规范化阶段就结束了。
4.运行(performing)阶段 运行阶段是指群体开始作为一个整体运行，群体的结构对群体的绩效和动态活动起支持和润滑作用。群体结构已成为群体使用的工具而不再是群体抗拒的对象。群体成员现在可以把精力从发展团队，转向利用团队的结构来完成手边的任务。此时群体的结构完全功能化，并得到认可。群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上。
5.解体（adjourming）阶段 对永久性工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。但对有些群体，比如临时委员会、任务小组、团队以及仅有一些为数不多的工作可做的群体，他们还存在着一个解体的阶段。这一阶段中，群体面临着它的终结之日的到来，高水平的工作绩效不再是群体的首要关注问题，群体关注的是如何做好善后工作。在此阶段中，群体成员们的反应也各不相同。有些人陶醉于群体的成就之中，心满意足。有些人则为将失去在群体生活中所获得的和谐和友谊而闷闷不乐。
三、有效工作团队的建立
1.开发领导角色 团队的正式领导通常是任命的或是通过选举产生的。而非正式团队的领导是在团队成员相互交往过程中逐渐自发形成的。善于表达自己观点的人，经常会成为非正式团队的领导人。其实不仅在非正式群体中如此，即使在正式组织中，这种自信、果断的个人也会成为正式任命的领导人的竞争对手，他们会削弱正式领导者对团队成员的控制力。
2.建立工作团队规范 经过一段时期后，团队成员会形成行为规范。团队规范是指团队成员对自己和其他成员应该如何行动或表现的期望。这些规范的一部分来自一般的社会行为规范，比如上班时应衣着得体或上班应准时等。另一部分是该群体所持有的，与其目标密切相关。比如负责创新的任务团队会将善于向传统观点提出挑战作为群体的一个规范，医务人员要有终身学习的规范。
当团队成员违背规范时，其他团队成员可能会施加压力迫使其服从规范。施加压力的方式包括善意的嘲笑和批评、讥讽、排斥等。
3.形成工作团队凝聚力 凝聚力(cohesiveness)是指团结一致的程度和个人对所在群体所抱的积极态度。团队的团结或凝聚力，是反映团队对其成员影响力的一个重要指标。一个群体的凝聚力越强，群体成员对群体的归属感越强，群体对其成员所具有的影响力越大。如果群体的成员感到自己强烈地从属于这个群体，那么，他就不大可能去违犯群体的规范。
团队凝聚力在小组织中也扮演者不可或缺的角色，团队凝聚力对帮助团队成员产生成就感至关重要，因为它可以使成员感到自己的努力会对团队有所贡献。
第三节  委员会
一、委员会的定义
委员会（committee）是由作为一个集团承办某项事务的一组人组成的。作为集体工作的一种形式，组织中存在着多种多样的委员会。这些委员会，有的为解决某个专项问题而临时成立，而另一些则在组织中长期存在；有些只涉及某个专门职能，而另一些则是综合性质的；有些只是执行性的机构，而另一些则属决策机构；有些只存在于组织中的较高层次，而另一些则大量地活跃于组织的中间层或较低管理层。这些委员会的存在，为综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员、特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。例如医院中的药事委员会等。
二、委员会的指导原则
勿容质疑，委员会的工作形式对于协调不同利益集团的关系，调动各方面的积极性，促进不同职能部门和管理层次的沟通和协作是非常重要的。但是，如果应用不当，则有可能影响决策的速度和质量，增加决策的成本。因此，要求注意委员会的指导原则。
（一）审慎建立委员会
1.委员会可以用来解决长期问题 处理那些对组织的全局影响更重要、更长远，对时间要求往往不是很严，而且必须进行详细论证的问题，则可利用作为提供咨询的参谋机构、甚至作为制定政策的决策机构的委员会的工作方式。相反，由于委员会的工作需要消耗大量的时间和费用，对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务工作，不宜采用委员会的形式去处理。因为这些日常业务，不仅数量多，而且时间要求往往非常高，如果利用委员会去处理，则可能经常产生决策延误的危险。
2.委员会可用来作为协调的工具 当处理的问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，利用委员会的工作似乎是多余的。而对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题，委员会的形式往往是有效的。
（二）根据委员会的性质选择合格的成员
如果运用委员会的目的在于进行专门研究，提供咨询意见和建议，那么，委员会成员应具有问题所涉及的不同专业的理论和实际知识；如果运用委员会的目的是协调各方面的利益和权限，那么委员会的成员就应是相关职能部门的负责人或利益群体的代表；如果委员会作为一个决策机构来工作，那么委员会的成员就不仅应掌握必要的专门知识，能够代表不同方面的利益，而且应具备相当的综合、分析能力和合作精神。
（三）确定适当的委员会人数
委员会人数的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质。
1.沟通的效果 在任何性质的委员会中，成员都应有较强的表达能力和理解能力，不仅善于表达自己的观点，而且能正确把握其他成员的思想。因为决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通，而改善沟通的必要前提是这些在一起工作的人具有较强的沟通能力。委员会是利用开会、讨论的方式来展开工作的。参加讨论的人数过多，要使每一个与会者都有足够的机会去正确理解别人的观点或充分阐述自己的意见是比较困难的。信息沟通的质量与参加会议的人数成反比：委员会的成员越少，沟通的效果越好；反过来，成员越多，沟通的难度越大。因此，从信息沟通这个角度去考察，似乎倾向于较小的委员会规模。
2.委员会的性质 并非委员会越小越好，如果委员会规模很小，那么就有可能与这种工作方式的逻辑使命相违背。只有少数人组成的委员会，不可能“综合各种知识”、“代表各方面利益”、“使执行者有足够的参与机会”。为了在保证代表性的同时，取得较好的沟通效果，可将所需讨论的问题细分为若干方面，然后成立小组委员会，从而使相关部门或群体的代表都有足够的机会去发表自己的意见。
（四）发挥委员会主席的作用
委员会的主席是一个重要的角色，委员会的工作成效无疑要在很大程度上受到主席领导才能的影响。为了避免时间的浪费和无聊的争论，委员会主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好议事日程，为与会者准备必要的、能够帮助他们熟悉情况的背景材料。在讨论过程中，要善于组织和引导，既能公正地对待每一种意见，不偏袒任何一种观点，尊重每一个成员，给他们以平等的自由发表意见的机会；同时，也能从总体的角度出发，综合各种意见，提出能够代表多方利益，从而易于被大部分成员所接受的新观点。
（五）做好会议记录
委员会中最有效的交流是传阅记录和核对结论，绝对不能让委员们带着不同的解释离开会场。因此，要避免这种情况，要求认真做好会议记录，及时传阅记录和核对结论，进一步修改，然后由委员会核准。比如对科技课题的鉴定就是利用这种形式。
（六）考核委员会的工作
要提高委员会的工作效率，首先必须了解委员会的工作情况，对委员会的工作效率进行考核。由于委员会主要是通过会议来进行工作的，因此考核委员会的工作必须检查它的会议效率。会议的效率与召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用有关。虽然我们难以计算委员会的决策带来的直接的货币收益，特别是难以对会议本身带来的协调、沟通和激励的好处进行量化处理，但是我们可以很方便地利用下述公式来计算委员会召开的会议的直接成本：
C＝A*B*T
式中，C表示会议的直接成本，A表示与会者平均小时工资率，B表示与会人数，T表示会议延续的时间。显然，在委员会成员数量与工资水平不变的情况下，减少为取得特定结果而所需的会议时间，是减少会议直接成本，提高委员会工作效率的重要途径。
三、委员会的作用
（一）综合各种意见，提高决策的正确性
这是通常采用委员会工作方式的主要理由。
1.集体讨论可以产生数量更多的方案 个人的知识、经验和对事物的判断能力总是有限的，因此能够提出的解决特定问题的方案数量也是有限的。而集体讨论则可增加方案的数量。可供选择的方案数量越多，被选方案的正确程度或满意程度就可能越高。
2.委员会工作可以综合各种不同的专门知识 解决的问题往往很少只涉及到某一个方面的职能，决策的层次越高，对知识的要求越广，从而越宜采用集体的方式进行。比如对社区卫生服务发展的政策研究，最好的办法是有各种技能的专家和不同层面的行政人员参与。
3.集体讨论可以互相启发，从而可以提高决策的质量 通过讨论，可以启发和活跃人的思维，开阔人的思路，促进人们思考，使新设想不断产生、补充和完善。讨论别人的意见，不论是赞同还是反对，都会促进每一个与会者去认真思索赞同或反对、坚持或修正的理由，从而选择正确的意见。委员会最终选择的方案，不论是谁最初提出的，都体现了集体的智慧。
（二）协调各种职能，加强部门间的合作
1.协调和合作是正确政策制定的前提 组织是由不同成员构成的。他们分属于不同的利益集团。如果各利益集团在组织的决策机构中没有自己的代表，不能及时反映自己的要求，或者认为组织目标没有考虑到本集团的利益，那么，他们对这些目标和政策就会采取一种抵制的态度。委员会的运用，往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表，发出自己的呼声。只有使各个利益集团在决策过程中都有发言权，才能使组织的所有成员对组织的目标和政策产生一定程度的认同和责任感，才能制定正确的政策。
2.协调和合作是决策执行的前提 委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行。通过委员会来研究和决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人（包括计划执行者的代表）参与整个决策过程，使他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供了更好的条件。而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中的更好合作。参与研究和决定某个事情，在决策过程中充分考虑了自己的建设性或批评性的意见，即使最终没有接受自己的意见，人们也比较有可能以积极的态度去执行这种决策。
四、委员会的缺点
由于委员会是由一组人来执行某种管理职能，委员会的决策要在这一组人的意见基本一致的基础上才能制定，所以运用委员会的工作方式也有可能带来时间上的延误、决策的折衷以及职责的不清等问题。
（一）时间上的浪费
一般认为，委员会需要召开多次会议，取得大体一致的意见，才能制定出各方面基本上都能接受的决策。这些会议通常要消费大量的时间。委员会是一个讲坛，所有成员都有发言的权利，以阐明自己的观点，说服别人，或向别人提出质询。讨论和综合各种知识和意见后得到正确性决策往往伴随着时间上的迟缓性。这种时间上的延误，往往需要组织付出极大的代价，因为行动的最好时机可能已在委员会的无休止的争论中悄悄溜去。
（二）决策的折衷性
委员会的工作方式降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多。委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时也是自己个人利益的代表。他们往往把委员会视为充分表现自己、实现个人或集团目标的手段。在这种情况下，委员会难以发挥积极地促进合作的功能。只要某个利益集团或其代表的利益未能得到满足，委员会就难以作出任何决策，因为任何一方的代表都能以拒绝支持将要实施的计划来破坏委员会的统一行动。充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员的要求后，委员会也许最终能得到全体一致的决策，那么这种决策与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势力妥协、折衷的产物，其决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。
（三）权力和责任的分离
这在非正式的委员会更加明显。同组织中任何其它机构或职务一样，当委员会被授予一定的权限时，必须对相应的权力使用的结果负责。然而，当委员会的决策是各种利益集团相互妥协的结果时，这个决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，所以，任何人都不会愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率。
本章提要
1.群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体有明确的组织网络、确定的组织等级和明确的目的性。群体的性质包括角色规范、遵从、地位系统、群体规模和群体内聚力等方面。群体的作用有安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。
2.工作团队是指为了实现共同的目标而由彼此之间相互作用、相互影响和相互协作的个体组成的正式群体。团队的发展一般要经历五个阶段，包括形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、运行阶段和解体阶段。要建立有效的工作团队，应做好开发领导角色、建立工作团队规范、形成工作团队凝聚力等工作。
3.委员会是由作为一个集团承办某项事务的一组人组成的。委员会的指导原则由审慎建立委员会、根据委员会的性质选择合格的委员会成员、确定适当的委员会人数、发挥委员会主席的作用、做好会议记录和考核委员会的工作等组成。
专业术语
1.群体  group
2.规范  norm
3.群体内聚力  group  cohesiveness
4.团队  team
5.项目团队  project team
6.超级团队  super team
7.高效团队  high performance team
8.质量小组  quality group
9.委员会  committee
本章深入阅读的书籍
[1]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.第四版.北京：中国人民大学出版社，1997
案例分析
某医学研究所所长没有经过认真研究，就决定让性格内向且多年没有使用的张明作为课题组负责人。张明54岁，才华一般，团队意识比较差。一段时间后，研究所又调来一名博士研究生刘志，刘志年轻，有活力，专业知识能力强，有创造力和开拓精神，具有开展研究工作的敏锐思路、扎实的理论基础、出色的表达能力以及严密的思维逻辑，是不可多得的高新技术型人才。所长决定让刘志进入张明课题组。但没有多长时间，张明提出要调换工作，由于所长没有及时地解决问题，张明飞了。
案例思考题：
1.你如何评价张明的离职问题？
2.医学研究所在人员任用上的问题是什么？
3.如果你是所长，你如何使用科技人员？
讨论与思考
1.分析群体、团队与委员会的异同点。
2.群体的作用有安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标等，结合当前卫生服务工作的内容，谈谈你的看法。
3.团队的发展包括形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、运行阶段和解体阶段，你在参加某一团队的时候有这种情况吗？
4.社区卫生服务的团队服务也叫超级团队或高效团队服务，你如何理解？
5.当团队工作不好时，主要的原因可以考虑哪些方面？

（鲍勇）