解放军文职招聘考试第一章 管理与管理学

 导论篇
第一章  管理与管理学
教学目的
1.掌握管理的基本概念，掌握管理职能、特征、管理主体、管理客体的含义；
2.熟悉管理者、分类及其技能要求、管理的基本问题；
3.了解管理的性质，管理学的产生发展及其主要研究内容和研究方法。
第一节  管理概述
一、管理的概念
（一）管理的重要性
在人类社会中，管理的实践和思想由来已久。自从群居狩猎时起，人类就知道集结个人的力量，“合群”抵御危险、征服自然。管理是协作劳动的必然产物。只有按照某种方式相互协调，组织才能够形成一种整体的力量，才能完成单独个人力量的简单总和所不能完成的各项活动。因此，管理是人类一切有组织的社会劳动所不可缺少的活动过程。
管理活动是保证有效实现组织目标的手段。通过计划、组织、控制等一系列工作，每个成员的个人努力方向都被引向组织目标，从而可以提高组织活动效率和效益。如果管理不善，组织就会成为一盘散沙，不仅没有活力，甚至会惨遭淘汰。高水平的管理，可以用较少的投入和消耗，获得更多的产出，以满足人们日益增长的物质和文化生活的需要。
人类对于管理的需要随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显，管理活动的重要性也随之突出。工作质量、服务质量、生活质量的提高，都依赖于管理水平的提高。据专家分析，在现有的科技和设备条件下，改善管理，可提高生产力水平1/3以上。管理越来越成为影响组织存亡和社会经济发展的关键因素。
关于管理工作的重要性，国内外专家从不同的角度归纳了一些形象化的观点，如“三分七分”说、“两个轮子”说、“三大支柱”说、“社会责任”说等等。“三分七分”说认为，一个组织的成败，在于“三分技术、七分管理”，组织生产经营的好坏，关键在于管理。人们把先进的管理和科学技术看作是推动社会与经济发展的两大车轮，即“两个轮子”说。所谓“三大支柱”说，是说管理再加科学和技术，三者构成了当代社会进步和文明的三大支柱。而“社会责任”说，是从人类生存的角度来看管理的重要性的。随着工业生产的飞速发展，环境污染，生态平衡的破坏，越来越严重地威胁到人类的生存和健康。因此，治理污染、维护生态的平衡，保护人类生存的环境，不仅是自然科学的一项重要的社会责任，而且也是管理科学必须承担的社会责任。
（二）管理的概念
    管理，从字面上讲，就是管辖、处理的意思。管理作为一个科学概念，许多中外专家和学者从不同的研究角度，做出了不同的解释。其中较有代表性的如：
科学管理理论创始人泰勒（Frederick Taylor）认为，管理就是“确切了解你希望工人干些什么，然后使他们用最好、最节约的方法去完成它”。这说明管理是一种明确目标，并授予被管理者工作方法，以求最好地达到目标的活动。
现代管理理论创始人亨利·法约尔（Henri Fayol）最早在一般意义上概括管理的含义。他区别经营与管理这两个容易混淆的概念，指出管理是经营活动中的一种活动，它包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个要素。这是从管理的基本职能出发，说明什么是管理，同时也显示管理是一个过程。
美国洛杉矶加州大学教授哈罗德·孔茨（Harold Hoontz）在其《管理学》一书中指出：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”
对决策有独特研究的西蒙（Herbert Simon）认为，“管理就是决策”。这一定义虽然未能全面反映管理的内容，但它突出了决策在管理中的主导地位，并强调决策贯穿于管理全过程，表明决策与管理的内在联系。
美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）在《管理学》中认为：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”
我国一些学者和科教书中也给管理下了一些定义，如张尚仁认为：“管理就是由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。”
综合诸多各具特色的定义和观点，所谓管理（management），就是在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等行为活动，对组织拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程（图1-1）。包含以下四层含义：
1.管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，是一个有意识、有目的进行的活动过程。
2.管理工作要通过计划、组织、领导、控制等一系列活动体现和完成，但它们仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式。
3.管理的重点在于对组织资源（包括人、财、物、信息、技术、时间、声誉等）的有效整合。
4.管理活动是在一定的环境中进行的。环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。

 

二、管理的职能
（一）管理的基本职能
管理任务的完成，需要发挥各项管理职能的作用。管理职能是对管理职责与功能的简要概括。按照管理是由一系列相互关联、连续进行的活动过程认识管理职能，将管理分为四大基本职能：计划、组织、领导和控制。
1.计划（planning） 计划职能是指为实现组织的目的而分析组织活动的环境和条件，并在此基础上做出决策，制定行动方案等一系列工作。计划决定着整个组织活动的方向，计划职能是管理的首要职能。管理活动按逻辑顺序总是先从计划开始，组织、领导和控制工作都应遵循计划的安排，因此从广义上讲它们属于计划的执行。一般而言，计划工作的程序和内容主要包括如下三个方面:
（1）分析环境：为了使计划切合实际，使计划的行动所提供的产品和服务符合社会需要，计划工作必须首先分析内外环境，了解社会需求和资源供应情况及其变动趋势，这是计划职能中的环境研究和预测工作。组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行的。外部环境分析是要分析外部环境特征及其变化趋势，找出环境的变化规律，并据以预测环境在未来可能呈现的状态，分析外部环境可能提供的机会或造成的威胁。内部环境分析主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力，在与外部竞争对手的比较研究中，认清组织的优势与劣势。
（2）制定决策：在外部环境和内部条件研究基础上，根据研究揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，需要对未来行动的方向、目标和路径做出选择，这是计划职能中的决策工作。决策虽然贯穿管理的全过程，但计划阶段的决策特别重要。它从根本上决定着计划工作的质量，决定着整个管理的水平高低。
（3）编制行动方案：在确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动以及这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。制定行动方案，是形成书面形式计划的主要内容，它实质是将决策的内容在时间和空间上分解到各个部门、各个层次和各个环节，使各种目标配有相关措施，落到实处。
2.组织（organizing） 再好的计划方案也只有落到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须有组织工作。组织职能是指为实现预定目标，根据计划安排，对组织拥有的各种资源进行制度化安排。组织工作的具体程序和内容包括组织设计、人员配置、组织变革三部分。
（1）组织设计：根据计划安排的事务设置相关的岗位和职务，然后按一定标准组合这些岗位和职务，形成不同工作部门。并且，根据组织活动和环境特点，规定不同部门之间的相互关系。
（2）人员配置：根据各个岗位活动的要求以及组织成员的素质和技能特点，选拔适当的人员安置在相关的岗位上，使适当的工作由适当的人承担。
（3）组织变革：根据组织活动及其环境的变化，对组织机构和结构做必要的调整。这是消除组织老化，克服组织惰性，优化资源配置，实现组织中人与事动态平衡的需要，是确保组织活力，有效实现组织目标的需要。
3.领导（Leading） 管理的领导职能是指通过指导、沟通和激励等工作，指导和协调组织中的成员，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情为实现组织目标而努力。
每一个组织都是由人力资源和其它资源有机结合而成的，人是组织活动中具有能动性的因素，组织目标的实现要依靠组织全体成员的共同努力。配备在组织机构各种岗位上的人员，由于各自的个人目标、需求、性格、偏好以及价值观等方面存在较大差异，在相互合作中不可避免的会产生各种矛盾和冲突。因此就需要领导者进行指导、协调与沟通，增强相互间理解，统一人们的思想和行为，激励每个成员投入到组织活动中去。
4.控制（Controlling） 控制职能是指管理者根据既定计划要求，检查组织活动，发现偏差，查明原因，采取措施给予纠正，或者根据新的情况对原计划做必要调整，保证计划与实际运行相适应。
为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。控制工作的内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正，以及对目标和标准的修改与重新制定两个方面。控制过程包括确定控制标准、衡量工作绩效，纠正偏差三个步骤。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，而且可能要求对未来组织业务活动进行局部甚至全局的调整。
纵向看，各个管理层次都必须充分重视控制职能。越是基层的管理者，控制要求的时效性越短，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，控制要求的时效性越长，综合性越强。横向看，各项管理活动、各个管理对象都必须进行控制，没有控制就没有管理。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用，随着人类有组织活动的规模不断扩大，加强和改善控制显得格外必要。
（二）管理职能的联系和发展
1.管理职能之间的联系 计划、组织、领导和控制既是按时间和逻辑顺序排列的管理的几项主要工作，又是对每一项管理工作应担负的职责和功能的概括。它们分别重点解决一个组织要做什么和怎么做，靠什么做，如何做得更好等基本问题。
管理四大职能既相互区别，又相互渗透。管理的各个职能在管理中各有自己的地位和内容，不能相互取代。组织的任何活动都应先计划一番，但是假定有计划而无组织，就等于只定向而不定位，人们一盘散沙，无法通过分工协作形成综合生产力。假定有计划而无领导，大家就只能凭良心做事，工作无激情、无动力。假定有计划而无控制，计划就会流于形式，或者反而成为桎梏而阻碍变革与发展。计划、组织、领导和控制都是管理不可缺少的重要工作。
管理职能的相互渗透是指在每项职能的应用中都离不开其他职能的作用，形成我中有你，你中有我的格局。这些管理职能相互交叉、相互融合，构成了管理的整体。如计划职能的应用，除了需要对计划工作本身制定计划外，还需要对计划工作进行组织、领导和控制，否则计划工作很难按时完成，达到应有的质量。同样，组织工作的开展，也需要计划、组织、领导和控制，领导和控制工作也是如此。一个组织的管理活动需要计划、组织、领导和控制，组织中每个层次、每个环节的管理活动也需要计划、组织、领导和控制。
2.管理职能的发展 人们对管理职能的认识和应用，随着管理理论和实践的发展而发展。这表现在对上述四项职能认识的发展和管理新职能的提出与发展两个方面。
在计划职能方面，人们越来越重视对环境的分析和预测。这是环境复杂多变对计划的要求，也是人们不断提高计划工作质量的表现。就计划的类型而言，人们更重视战略的制定和实施，包括战略分析、战略方案设计、战略评价和战略实施等内容，由此形成系统的对组织发展起决定作用的战略管理。
在组织职能方面，从强调细化分工转向重视合作，建立能适应环境变化，鼓励员工参与管理的多样化组织形式，提出以客户为中心设计和优化组织结构。同时，把组织工作的重心移向人力资源开发与管理，特别是管理人员的选聘、任用、考核和培训。
在领导职能方面，经历了由领导素质理论向领导行为理论，再向领导权变理论的转变，重视环境对领导作用的影响。同时，普遍把沟通和激励作为领导工作的重要内容，重视组织文化和团队建设，大大扩充了领导的作用，使之与现代人的需要紧密相连。
在控制职能方面，现代控制理论提倡适度原则，注重培养组织成员的自我控制能力，使控制活动更趋人性化。在控制技术的发展方面，重视管理信息系统建设，充分利用现代科技手段完善控制系统。同时，强调前馈控制的应用，把管理、控制与可持续发展要求结合起来，扩大控制范围，延伸管理对未来发展的影响。
管理新职能的发展突出表现在对决策和创新职能的研究和应用上。近半个世纪以来，人们普遍认识到决策对组织发展的决定性作用以及它在管理中的重要地位，从而把决策作为管理的一个重要职能，甚至提出“管理就是决策”的论点。围绕决策，研究决策的类型、决策准则、决策过程和决策方法，形成系统的决策理论。不仅大大丰富了管理理论，而且为广大管理者提高决策水平提供了有益的指导。
近几十年来，科学技术迅猛发展，市场竞争日益剧烈，社会活动空前活跃，新能源、新技术、新材料不断涌现，新产品、新行业、新市场高速成长。管理者每天都会遇到一些新情况、新问题，如果因循守旧、墨守陈规，就难以应付新形势的挑战、无法完成肩负的管理任务。所以，管理创新职能已成为增强组织活力的源泉和决定组织兴衰成败的关键因素。对于管理创新的研究，涉及观念创新、制度创新、组织创新、技术创新、产品和服务创新等内容，以及创新过程不同环节及其相互关系的研究，创新型组织及其创新能力培养的研究等。创新不仅成为管理的一个职能，而且渗透到现代管理的各个方面。
三、管理的性质
管理，从它最基本的意义来看，一是组织劳动；二是指挥、监督劳动，即具有同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性，这就是通常所说的管理的二重性。
马克思首先提出了管理二重性原理。管理的二重性由劳动的二重性所决定。
（一）管理的自然属性
管理的自然属性是为了组织共同劳动而产生的，它反映了社会协作劳动过程本身的要求，力求用先进的科学方法合理地组织生产力，以保证社会生产过程的顺利进行。如果没有管理，一切生产、交换、分配活动都不可能正常进行，社会劳动过程就要发生混乱和中断，社会文明就不能继续。人类社会经过几千年的演变发展，出现了许多军事家和军官，专门从事军队的管理；出现了许多社会活动家，专门从事各种社会团体的管理；出现了许多商人、厂长、企业家，专门从事商店、工厂、企业的管理等。这些都说明管理职能是社会劳动过程中不可缺少的一种特殊职能。
管理也是生产力。任何社会任何组织，其生产力是否发达，都取决于它所拥有的各种经济资源以及各种生产力是否得到有效的利用，取决于从事社会劳动者的积极性是否得到充分的发挥，而这两者都有赖于管理。科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。
管理的自然属性反映了管理的必要性。它不以人的意志而转移，也不因社会制度、意识形态的不同而有所改变，它是一种客观存在。
（二）管理的社会属性
管理的社会属性是由社会生产关系决定的，它反映了一定社会形态中统治阶层的要求，受到生产关系或经济基础的影响和制约，按统治阶层意志调整人们之间的相互关系，维护和完善生产关系。
管理是为了达到预期目的所进行的具有特殊职能的活动，实质就是“为谁管理”的问题。人类历史中，管理从来都是为统治阶层、为生产资料占有者服务的，管理是一定社会生产关系的反映。现实世界发生的新变化深刻影响到管理的社会属性，在我国，许多组织的管理的形式正在发生变化，但管理的预期目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加协调。在社会主义条件下，管理的社会属性体现为任何组织任何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉的让局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益。所以，管理的社会属性并没有发生根本性质的变化。
认识管理的二重性，有助于我们正确总结我国管理经验和正确对待外国管理理论和方法，建立具有中国特色的管理体制和管理理论。就自然属性而言，各种不同社会形态的管理，具有继承性和连续性，尤其世界主要卫生问题，有其共同的规律。因而，我们应该积极、大胆地学习和吸收国外管理包括国外卫生管理的技术和方法；明确管理的社会属性，可以防止照抄照搬国外理论和方法，注意从国情出发，结合国内主要卫生问题，加以借鉴和创新。
四、管理的特征
管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标的动态创造性活动。这类活动不同于文化活动、科学活动和教育活动等。
（一）管理是一种社会现象或文化现象
只要有人类社会存在，就会有管理存在。在人类的社会生产活动中，多人组织起来，进行分工都会达到单独活动所不能达到的效果。只要是多人共同活动(即向一共同的目标努力)，都需要通过制定计划，确定目标等活动来达到协作的好处，这就需要管理。因此，管理是一种社会现象或称文化现象。管理存在的两个基本条件：必须是两个人以上的集体活动，必须有一致认可的、自觉遵守的目标。
（二）管理的“载体”是“组织”
管理的任何活动是在一定的组织中进行的。没有组织，也就无所谓管理。因此，组织是管理的载体。
（三）管理的核心是处理各种人际关系
管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对管理者来说，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以管理者既管人又管事，而管事实际上也就是管人。管理活动自始至终，都需与人打交道，因此，管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括管理人员与下属之间的关系、组织内一般成员之间的关系以及群体之间的关系。
（四）管理的科学性和艺术性
管理活动既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求，又要体现随机制宜的艺术性要求，这就是管理所具有的科学性和艺术性。
1.管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。管理是一门科学，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
2.管理的艺术性 强调管理的实践性，即管理必须因地制宜，因势利导，讲究方式方法，避免机械、呆板的管理。管理是一门艺术，要求任何管理者都必须依据当时当地的具体情况提出相应对策。不顾实际情况的差别，照抄照搬他人管理经验和方法之所以会失败，并非这些经验和方法本身有问题，而主要是因为忽视了管理的艺术性。
3.管理科学性和艺术性的关系 管理的科学性和艺术性相互依赖，相互补充。 管理的科学性揭示管理活动规律，反映了管理的共性；管理的艺术性则揭示管理的特殊规律，反映了管理的个性。共性存在于个性之中，即管理的科学性包含在各种不同的管理实践之中。每一个管理活动除了体现管理的一般要求，还有自己的特点。管理的科学性和艺术性从不同方面体现管理的要求。
管理的科学性和艺术性相互作用。管理科学为管理艺术奠定了基础，使管理者把握管理的本质，从而具有源源不断的创造力；管理艺术使管理科学完成由理论到实践、由抽象到具体的转变，在各种场合得到灵活运用，充满生机和活力。
认识管理是科学和艺术的统一，使管理者实现科学管理与艺术管理的有机结合，有助于管理者有效地完善自我，实现有效管理。
第二节  管理者与管理问题
一、管理者
管理者（manager）是组织的心脏，其工作好坏直接关系着组织的兴衰成败。管理者是对从事管理活动的人的总称，具体是指那些为实现组织目标而负责对所属资源进行计划、组织、领导和控制的人员。
（一）管理主体与管理客体
1.管理主体 管理主体与管理客体是管理认识的一对基本范畴。组织中的管理主体由两部分构成：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务以及负有最终督促完成既定目标承担最终责任的人员，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高层管理者。另一类是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人员。这类人通常是组织中的骨干人物,没有他们，组织既定的目标难以实现。按照管理辩证法的观点，管理主体具有自觉的能动性、自我意识机能和社会性等基本特征。管理主体在整个管理过程中，是最活跃、最富有主动精神的一种力量。离开管理主体的主动性、创造性，管理活动只能是机械式的程序逻辑游戏。在我国的现代化管理中，应该保证管理主体的主动性、创造性的实现，使整个管理环境能最大限度地体现主体的心愿和意向。
2.管理客体 管理客体是相对管理主体而言的，它是管理主体的认识和活动的对象，或者说是管理活动的作用对象，是管理的收受者。
管理客体是进入管理者的实践和认识领域，与管理主体发生相互作用的、成为管理实践和认识活动的管理对象的那部分外部世界。而未进入管理实践的认识活动的外部世界，则不是现实的管理客体。因此，首先，组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。其次，组织中的物质、信息等资源均是管理的客体，它们在管理的作用下经过特定的转换过程就成为良好的产出物。
3.管理主体与客体的相互作用 管理主体的能力和管理客体的范围是不断发展的。管理主客体是相对的。不依赖于管理主体而独立存在的外部世界，能否转化为现实的管理客体，取决于管理主体的能力和所处的时代条件。随着现代科学技术的发展，管理主体的能力不断提高，管理客体的范围就日益扩大。而管理客体范围的扩大，又反过来促进管理主体能力的提高，这两个方面的发展都是无限的。管理世界中只存在暂时尚未转化为现实客体的管理形态，而不存在永远不可能成为现实客体的管理形态。
（二）管理者的分类与职责
根据管理者在组织中所处的层次不同，可以把他们分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。
1.高层管理者（top manager） 高层管理者是站在组织的整体立场上，对整个组织的活动进行综合管理并负全面责任的管理者。如医院里的院长，疾病控制机构的主任，卫生行政部门的局长，学校的校长等。他们对外代表组织，对内执掌重大问题决策权，主要负责制定组织的总目标、总战略及其方针、政策，并评价整个组织的业绩。
2.中层管理者（middle manager） 中层管理者是指处在组织中间层次的管理者。如医院里临床业务科室的科主任，行政职能科室的科长，企业中的部门经理、主任，大学中的院长等。他们的职责是贯彻高层领导的决策，监督和协调基层组织活动。
3.基层管理者（first-level manager） 基层管理者又称一线管理者（first-line manager），他们是面向基层作业人员，负责管理基层组织日常活动的人员，如企业中的作业班长、工长，大学中的教研室主任等。他们的主要职责是接受上级指示并落实到基层，按计划开展工作，组织、监督和协调作业人员活动，确保按时、按质完成作业任务。
以上三个层次的管理者统一领导，分级管理，共同保证组织正常运行，实现组织目标。
比较而言，高层管理者在组织的开拓发展、计划和决策方面起关键作用。基层管理者在落实作业计划，保证产品或服务质量，解决矛盾和冲突，提高作业效率等方面发挥重要作用。中层管理者除了上传下达外，还需要组织协调所属基层单位的活动。三个层次管理者的工作都内含计划、组织、领导和控制等基本职能，但侧重点不同。高层管理者应重点搞好规划和控制，中层管理者主要负责组织和协调工作，基层管理者则重点搞好领导，即对作业人员的指导、沟通和激励工作。
另外，根据管理者所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可将其分为综合管理者和职能（或专业）管理者两大类。综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。如在企业中，他们不是只负责一项活动(或职能)，而是统管包括生产、营销、人事、财务、计划等在内的全部活动或至少是其中的几类活动。职能管理者则是指组织中那些仅仅负责某一类活动(或职能)的管理者。根据他们所管理的具体专业领域的不同，又可细分，如行政管理者、医政管理者、财务管理者、人事管理者、后勤管理者以及生产管理者、营销管理者等。
（三）管理者的技能要求
根据管理者在管理中扮演的角色，要求管理者必须具备三种主要管理技能：概念技能、专业技术技能以及人际关系技能。
1.概念技能（conceptual skill） 概念技能是指管理者面对纷繁复杂的环境，通过分析、判断、抽象和概括，洞察事物，分辨各种因素的作用，认清主要矛盾，抓住问题实质，形成正确的概念，从而做出正确决策的能力。由于客观事物错综复杂，各种因素相互影响，矛盾重重，有些问题受利益驱动被人为扩大或缩小，因此需要管理者明辨是非，透过现象看本质。缺乏概念技能的管理者，常常表现为主次不分，眉毛胡子一把抓，被表象所迷惑，就事论事，解决问题拆东墙补西墙，治标不治本。
2.专业技术技能（technical skill） 专业技术技能是指管理者对业务领域相关专业知识和方法的掌握程度。如果管理者对业务领域所需知识了解甚少，就难以对作业活动进行科学的计划、组织、领导和控制，更难在该领域发展和创新。管理者不是技术专家，因此，一般要求他们能熟悉相关知识和方法，不苛求精通。
3.人际关系技能（human skill） 人际关系技能是指管理者与各类人员打交道，处理人际关系的本领。管理，从一定意义上是借用他人力量来实现组织目标的一种活动。靠自己单干，就无所谓管理。要使他人心悦诚服地工作，取得他人的合作与支持，管理者必须注意提高自己的人际关系技能，搞好与上级、下级、同事之间关系。
上述三种技能为各个层次、各种领域管理者所必需。即任何管理者都应该具有较强的概念技能，洞察事物，正确分析和判断问题；都应该熟悉相关领域的专业技术和方法；都能善于协调人际关系。当然，不同层次管理者对这三种技能的要求有所不同。一般来说，管理者所处的层次越高，面临问题越复杂，越需要高瞻远瞩，统领全局，善于去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里地分析和判断问题。管理者所处的层次越接近于基层，越要求他们熟悉作业技术和方法，甚至通晓作业原理，以便应对各种具体作业问题。即使自己不能亲自解决技术难题，也应该把握通过何种途径去解决相关问题。
人际关系技能是各个层次的管理者都应具备的重要技能。因为每一层次的管理者都必须处理好与他人的关系。高层管理者提高这一技能，有助于增加领导魅力；中层管理者协调人际关系是上传下达，避免“两头受气”的有效方法；基层管理者直接工作在群众中，当然更应重视搞好人际关系。
美国《幸福》杂志对美国一些大型企业单位经理人员的定量研究显示：高层管理人员需要最多的是概念技能，中层管理人员更依赖于人际关系技能，基层管理人员主要需要技术技能。图1-2表示不同层次管理者对三种管理技能的不同要求。
（四）管理者的心智模式
心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳也是此人在特定环境中逐步形成的。作为管理的主体有其特殊的心智模式，正是在特定的心智模式下产生管理的冲动和行为，最终完成组织的目标。
1.远见卓识 远见卓识是管理者心智模式中较重要的方面，它反映了管理者的思维方式和价值观念，使管理者通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。远见卓识作为管理者心智模式的重要组成部分，需随时掌握当代最新的管理及科技成果、知识和信息，还必须有系统的思维方式以及奋发向上的价值取向。
2.健全的心理 心理素质，也可称作心理品质，指的是一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。管理者健全的心理素质应该做到自知、自信、宽容、忍耐、健康向上的情绪情感以及坚定的意志和胆识。
3.优秀的品质 优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础。管理主体的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。优秀管理主体的品质主要应包括勇于开拓、使命感、勤奋好学以及乐观热情、诚实机敏等几个方面。
二、管理的基本问题
人、组织、管理是不可分割的整体。管理的基本问题是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，从而达成组织既定目标。
（一）资源与资源配置
每个组织所拥有的资源是有限的，这就要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大效用。达到这一目的可有两个基本方式：一是在既定资源条件下，使组织目标更好的实现，即一定资源投入下使产出最大；另一方式是在既定组织目标条件下，尽可能少的占用资源，即一定产出条件下使投入最小。组织资源的有限性极大地影响到组织目标确定，导致实现组织目标的具体管理活动的安排方面机会成本的存在。管理活动必须比较它的成本效益。
    所谓资源配置是指根据组织目标和产出物内在结构要求，对有限的、不同类型的资源，在质、量等方面进行不同的配比。资源配置有两个重要的要求：第一就是要有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构，如果做不到这一点，有限的资源中就会有滞存、有浪费。第二就是要对资源的市场价格变化做出反应，在配置过程中既保持所需结构又进行适当调整。管理作为对组织内有限资源有效整合的活动，贯穿于资源配置的全过程。
卫生资源的配置以公平与效率为原则。所谓公平是指对于有等量卫生服务需要量的人就应获得同等数量和质量的卫生服务，对于同等收入和支付能力的人来说，实际发生的支付应相等；所谓效率，一是指分配效率，即有限的卫生资源获得最大的卫生产出；二是指技术效率，即投入要素之间的不同组合所体现的效率。从社会效益出发，应考虑公平；从经济效益出发，应注重效率。
（二）管理与环境
任何组织都不是处于一个不变的环境中。政治环境、经济环境等社会环境时时刻刻在发生变化。外部环境的变化是不确定的和复杂的。外部环境的变化往往难以预先确知，这与环境变动的多样性和人们认识能力的有限性有关。同时，外部环境是包括政治、经济、文化、技术、教育等方面的一个复杂的综合体，各种变量互相交织，难以迅速辨明。这就要求管理者能够根据变化的社会环境，选择与外部环境一致的管理模式。
第三节  管理学
一、管理学概述
（一）管理学的产生和发展
管理学作为一门独立的学科，最早产生于西方发达的资本主义国家，其形成的标志是19世纪末20世纪初泰勒的科学管理理论的产生。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》。20世纪20年代，以泰勒等人理论为代表形成了古典管理理论。
从20世纪20年代开始，管理理论开始注重研究人的需要、动机和激励问题及人性问题、人与人的关系问题。美国哈佛大学教授梅奥（E.Mayo）通过有名的“霍桑实验”，提出了“人际关系”学说。在此学说的基础上，20世纪50年代初期产生了行为科学管理理论。
第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，促使了“管理科学”的诞生。
西方现代管理理论形成的标志是美国管理学家孔茨1961年12月发表的《管理理论的丛林》，他用“管理理论的丛林”来描述西方现代管理理论的主要特征，说明第二次世界大战后西方管理理论领域中对管理问题的观点和结论莫衷一是，众说纷纭，管理理论已发展成为盘根错节、枝繁叶茂的“热带丛林”。西方现代管理理论是建立在“决策人”假设基础上的，主要包括社会系统学派、权变理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派等。
20世纪80年代，管理学科领域开始兴起了以组织行为理论、企业文化理论为主要特征的一种新的管理思潮，给西方管理理论和实践带来了新的冲击，促使它发生新的阶段性的转变。
（二）管理学的特征
管理学是一门系统地研究管理活动基本规律和一般方法的科学。随着社会的不断进步、科学技术的飞速发展，以及管理活动内容的日益丰富，管理在人们的实际生活和生产过程中的作用越来越受到广泛关注和重视。这就为全面地、系统地研究管理活动过程中的客观规律和一般方法提供了必要的条件，使管理学的研究不断得到充实和发展。管理学作为一门尚处于发展阶段的科学，有以下特点：
1.综合性 管理学有别于其它种种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论。管理学的形成和发展，是一个历史的综合、总结、提炼、抽象、提高的过程。这种综合，涉及到各行各业，各种门类的管理。在内容上，它需要从社会活动的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动中普遍存在的基本规律和一般方法，属于边缘科学。管理学的综合性还体现在多学科的交叉融合，它与政治学、经济科学、工程技术科学、社会学、人类学、心理学、数学、统计学、会计学以及计算机科学等多种学科相互交叉、相互渗透，属交叉科学。
2.独立性 在历史的综合、总结的基础上，管理学的发展，首先是“横的细分”。这就是说，随着社会经济部门的日益增多，分工的日益细化，对管理的研究和探索，也不断深入。于是产生了各门类、各部门的管理学。在众多的部门、专业管理学基础上，从“横的细分”到“横的综合”，由具体到一般、由个性到共性地进行抽象，提炼出一般的规律和方法，就形成了“管理学”。管理学具有其它一切部门管理学所具有的基本特征。它区别于“宏观管理学”和“微观管理学”，是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科。无论是“宏观管理学”还是“微观管理学”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学的共同基础。
3.应用性 首先，管理学的知识来源于人们的管理实践，是人们管理经验的概括和总结。没有实践，它就成了无源之水，无本之木。其次，管理学的知识，必须运用到实践中去才有价值。否则，它就失去了存在的意义。再次，管理学知识的正确与否，归根结底要接受实践的检验。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用科学。只有管理理论与管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。
4.定性与定量结合 在管理活动中凭经验定性进行决策，对按科学规律定量进行决策不够重视，是决策失误的原因之一。数学、运筹学以及计算机等的发展为实现定量管理提供了可能，使其实现其更高程度的科学化与精确化成为可能。现代管理学不仅借用了数学中各种现成的运算方法，而且创造了许多适合于管理学研究的专门的运算方法，这些就构成了管理学定量化的一面。但是，也必须看到，管理学所涉及的众多因素中，人占据了举足轻重的地位，而人这种因素具有非常大的不确定性，它有许多不能量化的方面。因此，管理学在任何时候都应是一门定性分析与定量分析相结合的科学。
二、管理学的主要研究内容和研究方法
（一）管理学的主要研究内容
根据管理学的性质和现代管理学研究对象的特点与要求，管理学的研究内容主要包括以下几个方面：
1.研究管理学的一些基本理论 管理学是从管理实践中形成和发展起来的一门综合性科学，对其形成和发展的一些基本理论和规律应该是首要的研究内容。如管理的概念、性质、特征；学科的研究对象、理论体系、研究方法、研究和学习的必要性等，这部分具有总论的性质。
2.研究管理的历史发展 现代管理学是总结了历史上各种管理理论和思想流派、学派的学术成果以及管理实践经验的基础上发展起来的。因此，研究管理学有关理论产生与发展的过程，探讨历史上各种管理思想和流派在发展过程中相互渗透、相互影响的关系，分析各个历史时期管理理论的状况和特征，对于丰富现代管理学的内容和提高现代管理决策水平是十分必要的。
3.研究现代管理的一般过程和职能 计划、组织、领导、控制等一系列职能是管理学研究的主要内容，它们既体现了管理的各项基本任务，又是管理全过程中几个重要的组成部分。管理学从管理过程的角度出发，研究管理者在管理活动中有哪些职能，执行这些职能涉及到组织中的哪些要素，执行过程中会遇到哪些障碍和阻力以及如何克服等。
4.研究现代管理的方法和技术 为了实现现代管理的目标，必须研究和运用各种现代管理方法和现代管理技术。管理方法和技术是贯彻管理基本原理的工具，是实现管理基本目标的途径。要推行科学管理，必须建立并选用一系列行之有效的管理方法，同时，还应结合现代科学技术的成就，逐步采用各种先进的管理技术，如系统工程、运筹学技术、网络技术、信息技术、模拟技术、计算机技术等。
（二）管理学的研究方法
虽然管理学的具体研究方法多种多样，但和其它社会学科一样，管理学基本的研究方法主要有以下几种：
1.归纳法 归纳法是由特殊到一般的推理方法，由实践到理论的过程。它是通过对客观存在的一系列典型事物进行观察分析，把握事物之间的因果关系，找到事物变化的规律性。在管理学研究中，归纳法是应用最广的研究方法。在运用归纳法进行管理问题的研究时，应当注意以下几点：
（1）要弄清与研究事物相关的因素，包括各种外部环境和内部条件，以及系统的或偶然的混杂因素，并通过设立对照等方法，尽可能排除各种干扰因素。
（2）选择代表性强的样本，并且对样本进行合理分类，分类标志应能反映事物的本质特征。
（3）按照研究所要求的精度和所容许的误差，合理抽样，尤其注意保证足够的样本含量。否则，归纳出的结论就难以反映出事物的本质。
（4）调查提纲或问卷的设计要涵盖所需要的信息，并力求包括较多的信息数量；对调查资料的分析整理，应采取历史唯物主义和辩证唯物主义的方法，客观公正地去寻找事物之间的因果关系。
2.比较研究方法 有比较才有鉴别，比较研究作为一种研究方法已广泛应用于各种管理要素的研究之中。当代世界各国都十分重视管理和对管理的研究，各自形成了带有特色的管理科学。借鉴、应用他国的管理理论与方法，不能简单地照搬。我们必须通过比较分析国外的管理实践与管理理论，分辨出一般性的和特殊性的管理规律，才能做到兼收并蓄，丰富我国管理学的内容。
比较管理学是建立在比较分析的基础上对管理现象进行研究的一个管理学分支，其研究范围往往是跨国度的，它主要分析不同体制、不同国家之间管理的差异以及管理的影响因素，探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律。
3.试验研究方法 试验研究的方法是指在设定的环境条件下，有目的地观察研究对象的行为特性，并有计划地变动实验条件，反复考察管理对象的行为特征，从而揭示管理的规律、原则和艺术的方法。著名的“霍桑实验”就是运用试验研究方法研究管理学的典范之一。在管理活动中，试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力的工具。除了传统的对比试验外，可行性试验和模拟试验得到越来越普遍的应用。
（1）可行性试验：又称可行性论证。在管理实践中，拟定出政策方案后，常常要先做小规模的试验以验证方案的可行性，或者根据出现的问题适当修改方案。可行性试验有时也用在最终决策方案拟定之前，以此比较众多可行方案的优劣，选择出最佳决策方案。
（2）模拟试验：又称为模拟验证，即依据已取得的关于管理对象的事实材料，运用已知的客观规律，建立起一个与管理对象的某些方面相似的模拟模型，然后对模拟模型进行试验，再把试验结果类推到实际管理对象上去的管理方法。其特点是利用管理对象的替代物(模拟模型)进行试验，人们可通过对模拟模型进行多次的、多方面的试验来得到许多有关实际管理对象的有用信息。
4.定性定量结合的方法 任何事物(包括管理现象)不仅有其质的规定性，还有其量的规定性。定性分析和定量分析是相互结合，互为补充的。现代管理离不开数量分析的方法。就以卫生事业管理来说，定性分析对于明确卫生事业的理论基础等具有重要的意义；而定量分析对于研究管理理论的具体运用，寻求卫生事业的运行规律，探索卫生管理的发展方向，研究卫生发展的可行性等具有重要的作用。所以不能只重视定性分析，而忽视定量分析，更不能以定性分析代替定量分析。
管理活动是一种复杂的人类活动，上述各种研究方法，必须综合应用。才能真正概括和总结出管理的规律性。
（三）管理学与其他学科的关系
虽然管理学已成为一个独立的研究领域，但它的产生和发展与其它社会科学和自然科学的发展有着密切的联系。一方面，管理学的研究已经渗透到其他各相关学科中；另一方面，由于管理过程的复杂性、管理对象的复杂性和动态性，决定了管理所要借助的知识、方法和手段也是多样化的。因比，了解管理学的学科基础，有助于更好地理解和研究管理学。
管理学与其它社会科学和自然科学有着互相渗透、互相依赖、互相促进的关系，它所涉及的学科内容相当广泛，如哲学、经济学、社会学、心理学、人类学、伦理学、政治学、法学、数学、计算机技术、系统理论、历史、运筹学等。
l.社会学 社会学是研究社会良性运行和协调发展的条件和机制，它也研究人与人之间的关系。特别是通过研究复杂组织中的小组行为，对管理做出了重大贡献。管理学在小组行为、正式组织理论、信息沟通等管理领域得到了社会学方法的有益贡献。
2.政治经济学 马克思主义的政治经济学是一门研究经济规律的科学。管理的主要对象之一是经济(包括宏观经济和微观经济)。因此，学习和研究管理学，也必须以马克思主义政治经济学为指导。此外，马克思主义的经典作家们在研究经济规律的同时，也对管理的性质、特点与方法有过大量的论述。
3.社会心理学 管理从某种意义上说是对人的管理。以人为中心的管理是现代管理的一个发展趋势。对人的管理主要是如何调动人的主动性和积极性问题，要调动人的积极性首先要认识人和理解人。社会心理学主要研究人的心理作用与社会的相互关系的问题，它对于了解人的心理状态、心理特征和一般心理规律是有帮助的。因此，它也是管理学的基础学科之一。
4.系统理论 系统理论是现代科学发展的重要基础理论，也是现代管理理论的一个重要基础。系统理论以系统为研究对象，从横向综合的角度来研究物质运动的规律，通过反馈、控制、模拟等方法与手段使系统整体效应优化。尽管系统理论本身并不是十分成熟，但它也为管理提供了新的理论基础和方法手段。
5.计算机科学与控制论 计算机是现代管理的有效工具，随着管理现代化的不断推进，计算机在管理中的应用已越来越广泛，是管理不可缺少的手段。控制论中的反馈原理，为管理学中的决策科学化提供了正确决策的基础，特别是为管理决策中模型与模拟的应用提供了理论基础。
6.数学与统计学 数量方法对管理和决策的主要贡献包括：不确定性与风险、评价系统、排队论、线性规划等数量管理技术。
7.公共管理学 公共管理学是以公共部门管理活动，尤其是政府管理活动为研究对象的综合性应用学科。公共管理学是管理学的一个重要分支学科，以公共部门的组织管理活动为研究对象，具体包括对政府组织管理活动、第三部门组织管理活动、两者的复杂互动关系以及它们与市场部门的相互作用关系的研究。作为管理学分支学科之一的广义公共管理学，其学科基础除了管理学之外，主要还有政治学、经济学等。
本章提要
1.管理是人类各种活动中最普遍和最重要的一种活动，人们把研究管理活动规律所形成的管理基本理论与方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原则、管理技能和管理方法的综合。
2.管理是在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等行为活动，对组织拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。
3.管理职能是对管理职责与功能的简要概括，计划、组织、领导和控制是管理的四大职能，各个职能之间互相联系和渗透，并且随着人们的认识和应用而发展。
4.管理者是管理活动的主体，管理学的全部理论都是为广大管理者更好的进行管理服务的。根据在组织中所处的层次，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类，并且对其有着重点不同的技能要求。
5.鉴于资源的有限性和组织所处环境的变动性，管理的基本问题是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，从而达成组织既定目标。
专业术语
1.管理 management
2.管理者 manager
3.高层管理者 top manager
4.中层管理者 middle manager
5.基层管理者 first-level manager
6.计划 planning
7.组织 organizing
8.领导 leading
9.控制 controlling
10.概念技能 conceptual skill
11.人际关系技能 human skill
12.技术技能 technical skill
本章深入阅读的书籍
[1]尹毅夫主编.中国管理学.北京：人民出版社，1999
[2][美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学.第十版.北京：经济科学出版社，1998
案例分析
新院长到任
背  景
南吾市第一人民医院，地处市中心区，是该市最老的医院之一，拥有800张病床，1300多名职工。全院职工中有13.5%工勤人员，24.5%行政干部。但行政干部中又有近一半为“双肩挑”干部，即这部分干部是从业务岗位走上行政岗位的，他们既是一定层次上的管理干部，又由于各种原因经常地、定时不定时地干着业务工作。业务人员只占62%，并且业务人员中又有近5%的人无学历无职称。医院业务科室齐备，技术力量较强，不仅拥有CT等先进的仪器设备，而且高级职称的卫生技术人员有151人。来医院就诊的病人很多，医疗服务处于供不应求的状况。
南吾市第一人民医院的正院长已到了退休的年龄，卫生局领导在从医院内提拔一位新院长和从卫生系统其他单位派一名新院长这两种方案中权衡再三，最后决定派一名新院长接任该院工作。
新院长李顺章，男，46岁，大学本科学历，有20多年卫生工作经验，曾参加过“国家卫生发展管理程序讲习班”学习，原是市卫生局医政处干部。
老院长的介绍
李院长到任，老院长任世卿非常欢迎。他主动向新院长介绍医院院级干部的情况：“我们这个医院，正副院长一共有5名，和其他医院一样，我们五个院长进行了大概的分工。当然，您知道，这种分工是工作的需要，实际上重大事情我们还是共同商量。分工不分家嘛，我们也不能搞独断专行是不是？”任院长笑着说。
李院长谦虚地点点头。任院长下意识地把桌上的几份报纸顺了顺，继续说：“白院长是分管业务的院长，门诊部、住院部都归他管。这是医院的大头工作，任务很重。不过白院长本人原是外科主任，很有科室工作经验。陈院长分管后勤，他主要负责财务、总务、保卫等工作。陈院长很重视财务管理，这是我们医院的经济命脉。国家拨款有限，医院在救死扶伤、搞好优质服务的同时必须考虑经济效益。那么多职工要发工资奖金，工作很不容易。另外，许多头痛的事情也在陈院长的管理范围内，陈院长的工作难度不小，能干成目前这样的状况，实在是陈院长下了不少功夫。丁院长分管行政，主要负责医院的院办公室和人事工作。当然，在思想政治工作由行政抓这段时间，这部分工作也属老丁负责了。叶院长主管科研工作，我们的病案室和中心实验室原来属于白院长管，可后来一方面考虑白院长工作压力太大，另一方面也考虑医院科研的需要和方便，从去年起这两个部门也归叶院长负责了。另外，叶院长也兼管部分医疗业务工作，这主要考虑医疗与科研关系密切，同时也可帮白院长分担一点嘛。我自己嘛，主要是全面负责，着重处理重大问题。”任院长似乎是介绍完了。李院长注视着手中的记录本，迟疑了一下问：“培训教育工作归谁呢?”任院长欠欠身子说：“说忘了，培训工作分给叶院长的，不过现在培训费太贵，送出去培训的不多。”
先熟悉情况
上任的第一周，李院长对院级的分工情况进行了摸底，得到了这样一些初步的信息：
任院长有一个秘书，其主要责任是为院长处理公文、草拟报告，以及跑跑腿。任院长经常把一些他自己认为不是十分重要的事交给韩秘书去处理，逐渐地，下面有些事情有时直接请示韩秘书同样可以得到解决。任院长视韩秘书为他的得力助手。
丁副院长也年近退休，上一年中累计病假近半年。他所负责的工作中，思想工作和院办公室所有工作，不论大事小事都由办公室郑主任一手抓，若遇到处理不了的事情，也常常是由郑主任直接报告请示正院长老任进行处理。只要丁副院长不在岗，院长级的会议也当然地由办公室郑主任代为参加。人事科廖科长本应对丁副院长负责，但任院长总愿意亲自过问人事问题，结果事实上廖科长是直接对任院长负责。大小人事问题，他根本就不和丁副院长沟通，即使丁副院长有时主动过问，也同样要请示任院长才能决定。
医院的总务、财务、保卫三个部门的负责人对后勤副院长老陈负责。陈副院长曾经从事财务工作，故担任副院长以来一直亲手抓财务，他实际上直接指挥着财会人员的工作。财会人员包括财务科金科长都习惯了业务上的事直接请示陈副院长，金科长除了负责保存处理财务方面的文件外，实际上，也只干着一般财会工作。然而陈副院长却有时抱怨，经常说自己虽然分管财务却没有什么财权。
叶副院长虽被安排兼管部分临床业务，却是与白副院长“共同管理业务工作”。但是，职工们心目中，老白才是业务副院长，老叶仅是科研副院长，故业务方面无论哪个科室的问题还是总找老白而无人找老叶。久而久之，即使个别问题找老叶商量，老叶也觉得还是应与白副院长共同商量才对，否则是不是有点不尊重白副院长之嫌。
门诊部主任有意见
门诊部王主任是一位女同志，在下班推自行车时遇到了上任不久的李院长，她赶忙叫住这位新院长反映问题：“门诊部检验室的小赵，过去从事洗试管等工勤工作，后来因工作认真积极、劳动态度端正就调去搞生化检验，科室中的其他检验人员都是大、中专毕业，所以我们认为这样一位没经正规培训的同志搞检验不符合先培训再上岗的质量控制原则。希望检验室主任慎重安排，可这话根本不起作用。又向白副院长反映，白副院长说要研究解决。结果，送小赵去省医院培训了3个月，最近回来后，当然还是搞检验。这意见就没法再提了。小赵多少学了3个月，我们怎么好说呢？但是3个月培训能不能满足生化检验工作的需要？如果能满足，还要大、中专毕业生干什么？我们感到这检验质量没办法控制。李院长，我们可要把话说清楚，今后不出问题算幸运，出了问题我们没法负责任。这类问题还很多，希望新院长能多了解了解情况。”王主任越说越激动，话中带有一股火药味。
有意义的闲谈
李院长就任之前就认识市第一人民医院一些职工，而且还很熟悉。他专门抽出时间去与他们谈天。闲谈中，一个职工谈到：“任院长人很不错，前几天我去开会要支钱，陈院长硬说经费紧张不给签字，可财务上非要有院长批示不可，说这是规定。没办法，我就去找任院长，他听我讲完以后，二话没说就批了。”另一个职工谈到这样一件事情：“那天我听到一个病人诉苦，说他的家属患胃病来看病，医生告诉病人患的是萎缩型胃炎，说这种胃炎容易发展为胃癌。结果病人听了非常紧张，总认为自己肯定得癌症了，回家后先是睡不着觉，后来天天哭，最近被诊断为精神分裂症初期。有人说这是医源性疾病，叫他来找医院负责。他找到给他看病的那位医生，医生说他是叫病人注意病情变化，并没有说病人得了癌症，说他没有责任。他又找到门诊办公室，办公室同志说这不该他们管，叫他去找院长，可他问应找哪位院长，却谁都不知道这事哪位院长负责。有人叫他找找白院长，可白院长说这些具体问题还是要找办公室。这个病人家属白跑了一大圈，什么也没解决。”
到任第二周
任院长与李院长交接工作，任院长交给李院长一大堆材料，并补充说:“这些是一般材料和文件，人事文件可找人事科老廖，财务方面的文件在财务科金科长手里，如你现在需要什么，可叫韩秘书给你取。”李院长摇头表示暂时不要什么。他仔细翻阅归类这一大堆材料，其中主要是上级下达的文件、下级上呈的报告、汇报、总结之类的材料，以及韩秘书手迹的各类草稿。
李院长陷入沉思。他得理一理，这个医院中有多少需要研究解决的问题，应从什么问题着手工作。
（资料来源：毛磊，戴志澄. 卫生管理教学案例，科学普及出版社）
案例思考题：
1.你认为这个医院中有多少需要研究解决的问题？李院长应从什么问题着手工作？
2.案例中提到了多少管理者？他们分别属于哪一层次的管理者？
3.结合案例谈一谈如何使自己有良好的心智模式，如何培养一个优秀的管理者。
讨论与思考
1.学习管理学对于欲从事管理工作的人来说有什么意义？你对成功的管理是怎样认识的？一个成功的管理者必须要学好管理学吗？
2.管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是怎样的？
3.外部的社会、政治、经济环境对企事业单位有些什么影响？面对这些影响，管理者的心智模式和管理能力是否需要改变？如何应对这些变化和影响？
4.企业管理与卫生事业管理有何异同？这些异同对相应的管理人员有何具体要求？