解放军文职招聘考试丁玉华和他的动静目标管理法

 丁玉华和他的动静目标管理法
透视三角集团的企业管理，不难发现，三角集团董事长兼总裁丁玉华的“动静目标管理法”贯穿其中。
所谓“动静目标管理法”，就是在企业经营中，根据企业外部环境、内部状态的变化，适时调整企业经营目标，并把它落实到企业的具体管理活动中，包括企业战略目标的调整、企业文化的再造、组织调整、部门和员工工作责任目标的调整，以此来调动公司一切资源，不断提升企业的管理效益。这种管理方法，融合了中国人的智慧、唯物辩证法以及西方主流的目标管理理论，把目标管理和适时管理、动态管理紧密结合起来，融为一体，对目标管理理论有了一个新的发展和延伸。在“静中思动”，在“动中寓静”。一湾水，如果不经常甩个石头，让它动一动，就会成为一潭死水。一个企业，如果不经常让它动一动，就会成为一个死企业。
最近十年来，三角集团转换的三个 “经营中心”，充分证明了“动静目标管理法”在企业管理中的巨大作用。历史上的三角是“以产值为中心”，这是计划经济的需要和必然，但市场经济下企业关有产值不行，企业还必须获取利润，丁玉华总裁及时提出，一切经济管理“以利润为中心”对内实行“模拟市场化”管理，“利润”指标分解到每一个车间、部门、工序、班组，向管理要利润。在企业内部设立内部银行和专门的价格管理机构，强化内部核算监督和价格监控，规范采购渠道和销售市场秩序，利用内部支票在上下工序之间实行严格的买卖关系，并将成本节约情况与利益分配挂钩，形成全员、全过程、全方位的目标成本管理网络。1994年至1996年，因原材料、能源价格上涨、税率提高等因素的影响，国内许多轮胎生产厂家效益一度停滞,三角集团却凭借“以利润为中心”的经营机制，年生产效益保持了30%以上的强劲的递增速度，丁玉华的“以利润为中心” 的经营管理机制也获得了山东省管理创新成果奖。随着企业的发展、员工素质的提高，丁玉华又提出“以效益为中心”。这是因为，企业的持续发展需要积累，利润是短期的，资本增值才是持久的：企业利润仅是对企业而言，而效益则包括企业效益、社会效益、员工个人发展和收益。从此，三角集团在全行业率先通过了ISO14000环境管理体系认证。在三角，没有一个员工下岗，员工培训搞得红红火火。三个“经营中心”，凝聚了三角集团管理者的匠心。
九十年代初期，国外发达国家的子午胎普及率已达90%以上，放眼未来，在世界轮胎业发展的过程中，子午胎取代斜交胎发展的进程中，子午胎取代斜交胎乃大势所趋。而国内轮胎业斜交胎仍占主导地位，子午胎尚处于萌芽阶段。上任伊始， 丁玉华便在企业的规划中确立了“一大、二高、三外”(大规模，高起点、外向型)的指导思想，果断地将发展子午胎列为企业今后发展的重点。他及时组织人员制定了子午胎的长远发展战略，并付诸实施。同时充分利用国家50万套子午胎工程的批复条件，把50万套子午胎工程建成可以生产60万套全钢子午胎和100万套半钢子午胎的厂房规模，为以后子午胎大规模生产、企业的可持续发展奠定了坚实基础。1996年，国内轮胎市场切胶轮胎销售疲软，子午胎却不断走俏。当国内许多厂家为此而手足无措是，超前的发展眼光与决策使“三角”轮胎在市场上大放异彩，为企业赢得了可观的效益。至1999年末，三角集团已形成了年产子午胎350万套的规模。“三角”牌子午胎自1999年下半年开始就处于供不应求的状态，客户即使是持现款也没有现货可提，成为我国轮胎行业近年来一道独特的风景线。当同行业的人为丁玉华的决策与取得的成绩啧啧称奇时，丁玉华的心头却未有一丝轻松感。他清楚地知道，市场永远钟情于那些勇于自我否定、自我超越、不断创新的企业，有一时的赢家，却无永世的安逸。随着企业之间的竞争越来越激烈，若想抵御市场的风浪，除了科学的管理外，企业必须有足够的规模。怎么办？丁玉华又陷入了深深地沉思。不久，“外统内分”的资本运营战略在丁玉华的头脑中成形了。外统，即兼并一些衰弱的企业，利用三角的管理使用其缘由资本盘活；内分，即将集团公司内部的配套产业及服务行予以剥离，推向市场，培养新的经济增长点。首先，将内部剥离的产业采用与外来资本融合的方式组建了以山轮运输有限公司为代表的7个子公司，接着三角公司又成功地“零值”收购了已经破产的内蒙古呼和浩特橡胶厂，并且当年恢复生产，当年实现盈利，从而以低成本扩张的方式，扩大企业的规模，增加企业的效益。
1995年，“三角”牌轮胎在国内同行业中率先通过中国方圆委质量体系认证。随后，三角集团又记连通过了美国DOT，欧洲E-MARK认证和ISO9001质量体系认证。1999年，三角集团再次率先在国内同行业中一次性通过QS-9000质量体系、ISO14001环境管理体系和ISO10012计量确认体系认证。这一切为中国加入WTO后“三角”牌轮胎打入国际市场开辟了绿色通道，丁玉华带领下的三角集团将在国际市场掀起又一股“金三角”旋风。
1．三角集团提出静中思动，动中寓静的哲理，在本案例中，主要是用来比喻：
A.在组织管理中，要注意不断地提升和淡化人际冲突B.企业的战略目标要不断地调整和修改
C.组织变革是连续的，不可间断D.根据组织内外环境的变化，适时调整目标并保持适度稳定性
2.在以下的管理方式和方法中，哪一项不属于西方主流的目标管理理论所涵蕴的内容：
A.目标层层分解，落实到每一个职工B.根据环境的变化，对目标进行调整与修正
C.在目标执行过程中，重视员工的自我控制D.强调过程反馈，注重成果，不图虚名
3．三角集团将经营管理“以利润为中心”调整为“以效益为中心”这种转变表现在：
A.更加强调企业的资本增值B.不仅重视企业效益，同时重视社会效益和员工利益
C.突出质量管理和员工的培训D.A＋B
4.九十年代初丁玉华果断的提出，将发展子午胎作为企业今后发展的重点，从产品的生命周期理论分析，这种产品在国内和发达国家正处于：
A.开发期与成熟其　　　B.开发期与成长期　C.开发期与哀退期　　　D.同处于开发期
5．1999年以后，三角集团实行“内统外分”的做法，从战略的角度看它是属于：
A.多种经营战略　　　B.扩张型战略　C.防御型战略　　　　D.难以做出结论