解放军文职招聘考试人员配备

  人员配备

确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。
一、人力资源管理
 人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展
 规划
 适应
 解聘 帮助员工获得
 成长与发展的机会
 当前评价：对现有人力资源状况的考察。

依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
 未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
 确定规划方案：…
二、选 聘
1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书
  职务范围、目标、特别要求（出差）
  职务的相对重要性：
  --比较法（通过关键职位）
  --职位要素法：复杂性、责任大小
  --判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。
（2）素质和能力：
  素质方面： 品德
  智力、文化、专业知识、经验
  个性
  身体
  能力方面： 技术能力； 人事能力；
  (H•Koontz) 认识、分析、解决问题的能力；
  规划决策能力
  —— 实际中应处理好的几个关系：
  关于德与才： “德才兼备、德为第一”
  关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”
  关于文凭与水平：
  关于经验与年龄（结构）：
2．选聘途径
 （1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
      优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
      缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）
 （2）内部提升

优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作
      缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。

3．选聘的程序、方法
  （1） 粗选：申请表、面谈
  （2） 测试：智力、性向、能力
  （3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）
  （4） 体格检查：
  （5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。
4．甄选的手段（替代物）
  •申请表： （履历调查）
  •面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
  •笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）
  •评审中心法：公文处理、小组讨论等
  成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩
  失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受
三、考 评
 ●人事考评的用途：
 由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。
 （1）确定奖金：
      工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性”
 （2）提薪：
      业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）
 （3）职务调整（保留、调动、解聘等）：
      适应性考察（素质、智力、能力等）
 （4）晋升：人事测评中最重要的部分。
      全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
 （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
      一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。
 （6）培训的依据：
 （7）发现内部问题：职责不明、关系不清。
      促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。
 ●考评的内容：
   1) 素质：品德素质、身体、个性等
   2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
   3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
   4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
   5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
   注：把个人努力与部门成就区别开来。
   （ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）
 ●考评的方式：（3600考核）
   自我考评：
   上级考评：理解、执行、解决问题能力
   同事考评（相关部门考评）：协作精神
  下级考评：领导、组织能力
 ●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。
 ●考评的要求：
  •考评指标客观： 具体、明确、量化
  •考评方法可行： 方法易懂、结论可靠
  •考评时间适当： 月、季、年、任期
  •考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！
四、人员培训
  组织的一项战略性工作，富有挑战性。
 ●培训的意义：更新知识、发展能力；为组织发展准备干部
               维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。
 ●培训方法：
   理论培训：
   工作轮换： 非管理工作轮换
              管理工作轮换
   设置助理职务： 给予观察、实践的机会
   设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）
   辅导：由上级传、帮、带

管理生涯成功要领：(S. Robbins)

组织结构扁平化，阶梯减少
如组织成长缓慢、不景气、衰退
业绩评价、追随成功
唯上不唯下？
“快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？
技术、社会关系，价值体现
实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家
良好的业绩是基础
选择一个权力影响大的部门

作业思考题：
 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？
 2、为什么要进行人事考评？
 3、为什么要进行人员培训？如何培训？
 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？
 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？