解放军文职招聘考试权变学派的管理方法

 权变学派的管理方法

    （一）计划制定的权变论

    权变学派认为，计划是事先制定的，为了进行某项工作，它预先决定做什么和怎么做的程序。包括确定总任务，确定产生主要成果的领域，规定具体的目标，以及制定靠目标所需要的政策、方案和程序。计划具有三个特点：①它一定涉及到未来；②它一定涉及行动；③它一定涉及个人或组织的参与因果关系。这就是说，未来的行动方案将由组织内拟订计划的人员或其他人员来实施。在拟订计划前要对下面四个方面因素加以分析：①环境中的机会——组织可能做到些什么？②组织的能力与资源——组织实际能做些什么？③经营管理上的兴趣和愿望——组织要做些什么？④对社会的责任——组织应做些什么？制定计划的权变方法就是要对上面四个方面的因素及其相互关系进行分析。

    权变学派认为，制定计划时对目标的明确性问题要作具体分析，对封闭式的机械组织和程序化的活动来说，明确目标是可行的，并能收到良好的效果。但是对开放式有机组织和非程序化的作业活动来说，明确目标以及达到目标而规定的效果就不会那么理想。这里要考虑一下是模糊性还是明确性，在比较复杂的管理过程中要能恰当地掌握明确性和模糊性相结合的度是非常重要的。

    （二）权变理论的组织论

    权变学派认为：每一种有着类似目的和类似工艺技术复杂程度的生产系统都有其独特的组织模型和管理原则。一个企业目的指的是他的产品和市场，这些目的决定着它会有什么样的生产技术和组织的复杂性。可以把这种组织复杂性的结构因素分为5种：①工作的专业化程度；②程序标准化程度；③规划或信息正规化（以书面形式记录）程度；④集权化程度（由具有正式决策权力的等级层次数目来判断）；⑤权力结构的形式（由管理幅度和等级层次数目来判断）。他们研究发现，组织面貌同企业的规模大小和企业对其它单位的依赖程度是密切相关的。

权变学派认为结构上的变数有4个方面，同时，还要确定一套同组织结构有关的“关系”变数，如图所示。

表8-12 结构变数和关系变数

结构变数   关系变数

1、各种活动的结构   规模、工艺流程整体化、母公司的规模

2、权力的集中化      对其他公司的依赖程度、位置数、组织的年数、作业分化程度、工艺流程的整体化、母公司的规模

3、工作流程控制线   作业变化程度、工艺流程整体化、位置数

4、支持部分的相对规模    组织的历史、所有权控制、目标、规模、工艺技术、位置、对其他公司的依赖程度

    这表明结构变数和关系变数是关联的，即组织结构和环境及组织中的一些特点有关。这样可把企业分为4种类型：①工作流程——行政型，这类组织的活动结构程度高，权力集中程度低，非人格的控制万分高。大企业和大规模制造业属于这种类型。②人员——行政组织型，这类组织的活动结构程度低，权力集中程度高，直接控制万分高。地方和中央政府部门和大企业所属的小工厂就属于这种类型。③含蓄结构型这类组织的活动程度低，权力集中程度低，直接控制万分高。一些在管理和所有权上重复，主要依靠习惯而不是依靠工式规则来工作的单位就属于这种类型。④完全的行政组织型，这类组织的活动结构程度和权力集中程度都高，非人格的控制万分高。这类组织很少，只有中央政府部门所属的制造工厂才属于这一类型。

    （三）权变理论的控制论

    权变控制模型理论研究的是在动态领导过程中，领导者个性与领导情境之间的相互关系。构成权变模型的第一个重要变量是领导者个性。领导者的个性即领导者的动机构成是通过其在领导情境中设定的主要目标来确定的。一种类型的领导是“以关系为动因”的，其在领导的情境中是凭借良好的人际关系完成任务并以此来获得自我尊重的。在一些不太确定的情境中，重关系的人目标尤为明显。在一定的时期内，他可能对下属体贴，下属们愿意为他出力。一旦取得了良好的效果，这种个性的领导人马上就会通过关系以取得上级的认可，为了极力给上级留下好的印象，他会对下属的福利不太关心。

    领导者的另一种个性是“以任务为动因”，他们试图通过证明自己的才干来得到尊重和满足。在一些不确定的领导情境中，他们的注意力主要集中在完成任务上面。当然，一旦“以任务为动因”的领导人在确信任务可以完成时，也会变得比较有人情味，花费时间同下属结成良好的人际关系。

    权变模型的另一个重要变量是领导情境。它包括三个指标：一是领导者与成员的关系，指的是领导人得到或感到群体成员认可和支持的程序；二是任务的结构性，指的是任务的明确性程序，上下级之间的关联性程度及对工作目标、程序、进度所作规定的详尽程度；三是职位权力，指的是领导者实施奖惩的能力以及通过组织制裁的权威性。如果领导者得到群体支持，任务的结构性明确，职位权力强，则他对情境有高度的控制力。反之，如果领导者得不到群体支持，任务模糊不清且无结构性，职位权力弱，则他对情境的控制力就小。大量的经验研究表明，领导者与成员关系的权数为4，任务结构权数为2，职位权力的权数是1。

    可见，在领导情境系统中，最重要的是领导者与成员的关系，最不重要的是职位权力。菲德勒的这一发现十分重要。在以往的研究组织领导的理论中，特别是韦伯的理论中，职位权力占有最为重要的地位。

    运用LPC表对领导情境加以评分。

领导者与成员关系     好    好    好    好    坏    坏    坏    坏

任务的结构性    清  楚     含  糊     清  楚     含  糊

职位权力   强  弱     强  弱     强  弱     强  弱

    菲德勒进一步将领导情境按其3个构成因素纳入到3维坐标系中，这样就形成了一个组织领导环境分类模型。依据构成因素的高低、强弱和好坏等指标，一共构成8种类型的情境。第一种是最利于领导的，第8种是员不利于领导的。

    领导权变控制模型理论的重要内容是将领导个性与领导情境结合起来加以考虑，以发现不同环境下与之相适合的领导个性。菲德勒以横坐标代表8种不同的组织领导情境类型，以纵坐标表示领导者个性的LPC分值。每一种情境下领导者的LPC分值与工作成绩相关系数平均值的连线，虚线表示零相关线。可以看出，在最有利于领导和最不利于领导的两种极端情境下，领导的LPC值与工作成绩之间呈现出负相关（曲线在零相关以下），这时应采取以工作任务为动因的专制领导方式。

    而当曲线在零相关线以上时，则表示领导者的LPC分值与工作成绩之间呈正相关。这说明这时以人际关系为动因的民主型领导方式效果较好。这一结论是与实际情况相符合的。在一个组织中，当人们对领导已非常尊重和信任时，他们需要的不是领导对他们进行民主式的征求意见，而是要求领导以任务为中心，给予实质性的指导和帮助。相反，当一个组织对某一领导本来就欢迎，而这位领导还要去征求每个人的工作意见时，大家就会告诉他：什么也不要干，都回家。说明这种情境下的领导只能采取以任务为动因的专制领导方式。

 图8-13  有效的领导方式随情境的变化而变化

    环境或情境并不是一成不变的，当情境发生变化时，组织领导的领导方式或个性就应当随之改变。因此，即使是一个组织的领导目前的领导方式与其情境一致的，这种一致性也决不是固定不动的。一旦情境改变，原先行之有效的领导方式也必须变更。比如一个企业，原先工作程序很明确、严格，职工也信任领导，企业负责人只需下达指令就行了。但是，在市场竞争中，企业突然遇到危机，企业负责人只要将顾问们请来商量对策，并请职工参与管理，出谋划策，共渡难关。这时的领导方式实际上已从原先的以任务为中心的专制式转变为以人际关系为动因的民主式。

五、理论评析

    权变学派的主要作用是将管理理论有效地指导管理实践，它在管理理论与实践之间成功地架起了一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法和寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。该理论把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求。

    权变理论的出现，对于管理理论有着某些新的发展和补充。主要表现在它比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。但是，权变理论在方法论上也存在着严重的缺陷，主要问题是仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括；只强调特殊性、否认普遍性；只强调个性，否认共性。这样研究，不可避免地滑到经验主义的立场上去。权变学派把各个学派的优点加以综合，也看到了其他学派的不是。尽管它到了广泛地应用，但是权变学派对于管理理论没有突破性地发展，它的成绩在于以往的管理理论的灵活应用，所以它本身并没有独特的内容。