看似健康但举步维艰，企业的问题出在哪里？

　　导读：定位不清引发的企业内部资源争夺或浪费--一家发展十几年的中小企业问题诊断

　　观点：战略方向的准确和资源投入精准，且快于市场一步进行定位或定位调整，才能赢得发展

　　"是该与外部资源合作，还是自己内部成立部门或岗位呢?是该把资源投向这里呢，还是继续在原来的凌辱增加投入……"企业资源规划和部署上是一个不断变化发展过程。大企业可以通过试点多手段并行推进，择优推广;小企业则需要谨慎决策，确保有限资源投向的正确性。无论是大企业还是小企业，围绕目标，决定资源投入方向和投入数量的就是企业战略。

　　企业的发展必然是一条曲线，到达顶峰后再向下是不可逆转的趋势。在这个周期中要么通过科技手段提高生产力、降低成本，赢得曲线跨越拐点二次向上延伸，这需要的是行业有科技的助力;要么舍去无法逆转的必然下降的曲线，将资源投入到新的生产曲线上，实现无缝的迭代更新，这需要的是企业家的魄力。

　　无一例外的，要实现企业原有生命曲线二次拉升或者顺利创新迭代另一跑到上，必然要通过有效的战略规划，部署资源，找准技术切入点和创新变革点。

　　在这个过程中需要企业家有战略决策眼光，清楚分析企业所在行业发展时间，提前预支未来可能出现的机会和竞争危机，提前布局，保证战略方向的准确性和资源投入精准性。

　　战略方向的准确性和资源投入精准性，这就是企业定位。

　　下面是一个关于一家中小企业(属于咨询行业)由于定位不清晰，而出现的资源布局混乱、内部资源争夺和浪费的真实案例。

　　案例：一个小企业在模糊定位中生存发展的十三年

　　1-最初的最初，抓住一个市场机会，复制成功的方法，赢得积累(企业存在前3年)

　　商业环境中机会大小不一，且变化莫测，找到市场机会是开始的第一步。很多小企业在开始发展之处，找到立足点，也就是所谓的找到了第一桶金，这个时候一般不会去思考，自己的定位是什么，而是沿着迷雾中看到的路径，用前期同样的方式去复制，赢得发展初期的积累。

　　这是在行业和市场竞争早期，且商业模式比较简单，善于做生意且具备生意买卖的头脑就好。

　　2-行业在发展，时长在发展，企业也在随着发展而发展(企业发展第3-8年)

　　随着发展，老板渐渐知道应该跳出企业去看行业的发展。一方面市场环境在发展，客户营造了多元竞争PK，公司在发展中被动遇到各种各样的竞争对手，有的比自己强;有的比自己弱，有的跟自己有交叉又不完全重合..…;另一方面行业本身规范性和技术性也在提高，原有的资源组合模式会出现了客户不满意现象，原有的业务流程在执行中容易出现纰漏或职责不清的问题…..

　　这是在整个行业市场发展期，与竞争对手间尚能还是相安无事，有竞争但是资源争夺不明显，都"够吃"，每个企业整体收益还是在向上递增的。这个时期是企业按照客户需求稍微调整业务流程、进行标准规范就好。

　　3-行业发展迅速，无序的尝试，资源部署分散且滞后，企业停滞不前(企业停滞第8-12年)

　　互联网高整合的效率推动，新科技的创新推动，新生企业财富的积累速度比传统企业速度快上3-5倍，新的商业模式层出不穷。同样这家企业所在的市场环境也经历了巨变:1)客户对于品质要求更高，需要的是高价值的资源;2)行业细分越来越细，竞争对手从原来的同类型的企业变成更加交叉多样化;3)一些立足行业但是完全不同的产品形式的企业出现，整合各类资源，直接利用线上平台销售;4)同时个人IP化的产品也层出不穷，一跃成为更让人艳羡的小而轻的盈利模式……

　　在这个环境下，这家企业意识到环境的变化，因为这个时候在原来的资源模式下，似乎效率过低，且人员耗损比较严重。于是老板觉得应该抓住机会进行变革，创造新的赢利点：开发线上平台，培养低端资源输出，引入高端资源输入、跨行业拓展业务……，各种尝试，但是不见效果，还是在原来跑道上继续着

　　这是在整个行业市场高速变化和洗牌期，企业前期发展期积累的有限资源分散使用,看似赢利点增加了，看似有成效;企业多方向发展，员工必然随之增加，迫切需要变革方向能有产出，因为现金流问题会暴露……

　　4-企业多方探索无效，停滞不前，危机出现，决心改革，可同样举步维艰(企业求变革第12-13年)

　　企业规模已达到100人左右，企业收益还在2500万左右徘徊，连续3年不见增长，可企业利润出现明显下降。浮在底层的问题出现了，这时候老板觉得必须要痛下决心进行变革了。面对内忧外患的一摊子，开始大刀阔斧的要在企业组织结构、工作流程、产品形态等方面的发改革。

　　首先进行企业问题深度分析调研，发现问题如下：

　　1)战略模糊、不清晰，变动快;向下层传递不足，尤其员工层基本感受不到;

　　2)员工工作没标准，企业缺乏价值主张，能者多劳，因为干多干少一个样;

　　3)部门各自为政，资源没有很好整合，力没有出一孔;且内部资源竞争明显，利自然没法实现最大化;

　　4)老员工流失严重，看到不到发展前景;企业内部"劣币驱逐良币"现象明显(新员工低薪取代高薪老员工);

　　5)客户满意度下降，企业没不到核心的优势点…..

　　于是开始进行内部决策调整：

　　1)开始战略思考，重新组建管理团队;

　　2)聚焦服务和产品。重新梳理组织架构，组建分公司和事业部，聚焦属地化服务和研发高质量产品;

　　3)聚焦服务和产品。提出新的服务标准和专业规范;

　　4)聚焦服务和产品。提高内部培训，优化和提升整体内部资源。

　　半年下来，收效甚微，主要原因如下：

　　1)产品和服务改变不是一朝一夕，且目前现有人力资源无法实现;

　　2)既有的资源有限，在生存面前，还是一如既往的将资源投入既有市场;

　　3)面对企业内部分散的资源投入，管理班组缺乏魄力，不知道如何舍弃，如何才是真正有效的变革推进;

　　4)很多政令下去，员工执行观望多，一致的执行力度不强……

　　这是在滞后行业变革下的企业变革，看似从内部做动作了，但是触及本质的市场定位没思考。是还继续在现有的竞争细分中做到NO1或NO2呢，还是重新找准方向"壮士扼腕"般清洗呢，还是模糊的。

　　思考：这个看似健康但发展维艰的企业，问题出在哪里?

　　本质问题：企业自始至终发展缺乏定位，且错失了聚焦资源，定位发展的最佳时机。具体原因如下：

　　1)企业发展之初到后来发展十二年，一直摸索前进的，对于企业自身环境了解不足，且缺乏战略定位、缺乏战略运营管理能力。

　　对于小企业来说，企业成立之处可以不去思考战略，只要找到方向，复制产品和服务方式，组建一个20人左右的高效团队，这个是小而轻且快速发展的时期;但是随着企业发展壮大，"找准市场，有效的组合资源，实现资源效益最大化"，是必须具备的战略运营能力;

　　2)在发展的第三阶段企业在尝试进行变革时，老板有想法，但是方向混乱，且推动中层运营实现上不足，一直在尝试，一直在浪费资源，但是没有清晰的目标定位和运营落实计划。

　　对于企业来说，战略是前进的方向，运营是实现战略的手段和方法。定战略在高层，战略运营在中层。高层作为小企业来说就是老板，由于人财物一手抓，导致他在战略制定上过于随意，什么方向都试试，且一贯思维是寻求"短平快"的盈利模式，如果前期投入消耗过大，自然就很难坚持;作为中层而言，都会有自己舒适区，尤其当上层变动过于随意，切收效不大时，自然执行起来打折扣。

　　3)错失了战略定位最佳时期，原来的跑道上固化的资源和方法"惯性大"，变革不是一朝一夕能实现的。

　　战略变革推动最核心在于整合资源;同样战略定位也是应该立足现有资源找到最有效的定位;企业固有的盈利模式和存在的资源已经在原有的跑道上，发展了12年。虽然相对而言，也只是也中小企业，但是要调整起来，还是需要"经营者的魄力"和"死中求生的精神"，如果还是"犹豫犹豫"，舍不得眼前的小利，毕竟原来的市场份额还是在的，只是被边缘化了;舍不得就有的情谊，因为好的资源基本已流失，留下来忠诚员工，一半是忠诚，一般是资质平平，担当不起推动变革的力量。必然是一种"慢性的自杀"。