被99%的人误解的绩效管理真相

　　导读：10年前，索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》引爆业界，让绩效管理饱受诟病;2年前，移动互联时代的著名企业小米董事长雷军豪迈宣称：去KPI，开心就好。

　　再一次让绩效管理处于风口浪尖。绩效管理真的过时了吗?在此，要注意一个基本事实：天外伺郎说的是绩效主义，不是绩效管理;雷军说的是不要KPI，绝没说不要绩效管理。

　　**战略、传递文化、共创团队是绩效管理的三大终极目标。而索尼的衰落恰恰是没有将"以客户为导向"的战略通过KPI层层传递下去，导致公司内部僵化，故步自封。

　　同样，宣称"去KPI，开心就好"的雷军，在2015年的日子也过得并不OK，所以，2017年雷军重提小米要实现千亿的目标。

　　所以，当我们在怀疑甚至质疑绩效管理是否可行的时候，真相却是：不是绩效管理不好，是你企业的绩效管理没做好!

　　换句话说，如果不要绩效管理，那应该用什么样的管理方法替代?如果答案是否定的，那么，坚定对绩效管理的信心，坚毅推行，坚持改进，艰难跋涉，坚守到花香四溢，当是最好的选择。

　　"绩效管理"这个概念是在 20 世纪 70 年代后期，由美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德鲁克就提出了"目标管理"，在他看来，"绩效管理是 20 世纪最伟大的发现之一"。

　　在德鲁克和丹尼尔斯的理论框架中，绩效管理是一个完整的系统，它把员工绩效和组织绩效相结合，将绩效管理提升到战略管理层面。KPI 衡量重点经营活动，不反映所有操作过程，有利于公司战略目标实现。

　　也就是说，绩效管理是一个只重结果，而开放执行过程的目标治理模式。整个 20 世纪的下半叶，是绩效主义的繁荣时期，所有企业英雄都是绩效达人。

　　但是，在2006 年索尼前常务董事天外伺郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在他看来，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

　　上世纪 80-90 年代，索尼因半导体收音机和录音机的普及，实现了奇迹般的发展。但是到了 2006 年，索尼已经连续 4 年亏损，2005 年更亏损 63 亿美元。

　　天外伺郎将失败的根源归结于绩效主义。

　　--绩效改革，使索尼子公司总经理要"对投资承担责任"，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

　　--绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协作。

　　为了业绩，员工逐渐失去工作热情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。

　　天外伺郎的观点，如同在全球管理界投放了一枚震撼弹，它几乎摧毁了制造业者的价值观基石。

　　任何名词一旦被缀之以"主义"，便镶嵌上了意识形态的意味，从而具备了强烈的排他性。

　　然而，进入本世纪之后，随着互联网经济和新的风险投资模式的兴起，韦尔奇所谓的"企业经营的成功推动力"发生了变化，相比于内部管理，商业模式的创新、新技术应用以及资本经营，显然起到了更为显赫的作用。

　　在中国企业界，对绩效管理的扬弃便是由互联网人发动的，进而蔓延到整个实体经济领域，如同人在遭遇挫折时会怀疑自我价值一样，一家企业在面对重大的生态型变化时，会否定既有的制度安排，在极端状态下，会否定存在的一切。

　　十年后的今天，当我们重新回望天外伺郎的观点时，有三个角度可以进行认真的商榷：

　　其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果，还是决策层战略安排的失误?

　　过去十年，韩国三星的崛起与索尼恰成反例，它同样执行的是美国式的绩效薪酬制度。李健熙将经营权和责任全部分配给具有专业资质的各子公司社长，只对各子公司经营层实行的是"明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队"的管理模式。

　　在三星经验中，绩效薪酬有力地扭转了原有的僵化体制、激活分子公司经营团队，助推三星新经营转型的目的。

　　在亚洲地区，台湾的富士康和大陆的华为，无一不是绩效主义的忠实执行者，甚至，他们引入了更为严格的军事化管理模式，将绩效目标的实现推向极致。

　　其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利，还是新的绩效目标管理的结果?

　　无论是 Facebook 、亚马逊还是中国的 BAT ，无一不是强绩效型企业，所不同的是，它们的绩效目标并不仅仅是利润，而更是用户，用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。

　　也就是说，互联网公司的绩效模型是以用户为核心而展开，而索尼、GE 等制造企业的绩效模型是以商品为核心的。

　　关键不是没有 KPI ，而是 KPI 的指向体发生了微妙的改变。而无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数目字管理，仍然是企业治理的基础性工作。

　　其三，索尼的总经理们"不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品"， 是绩效目标造成的，还是组织模式落后造成的?

　　互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义，这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业遭遇的困难越大。

　　组织架构的变革意味着权力的放弃和重组，在进化的意义上，这是最为致命的，甚至，失败是大概率事件。这也是为什么包括诺基亚、GE 、西门子等优秀公司陷入困境的原因。

　　当雷军在 2017 年的年会上，为小米定下千亿"小目标"的时候，我们似乎看到了绩效主义的回归以及对绩效的重新解读，意味着互联网思维与新工业**的融合，前者成为后者的基础设施。

　　雷军式的皈依不是回到从前，而是可能带来新的绩效管理的尝试。在管理学创新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生，有意义的是，这一次，中国企业有可能成为最激进的实验者。