2019年MPA考试辅导之管理学试题精析五

来源：长理培训发布时间：2019-05-19 15:34:17

　　二、分析题
　　1、签定偏差与纠正措施。偏差分析可预防头医脚医;P248
　　原因一是外环境变化使原目标计划无法实现;二是由于组织调整了经营方针和经营战略。三是原来计划不合理，需要调整计划;四是管理不佳。
　　手段1人员配备控制;2实施评价控制(职工内在激励、自我控制、群体控制、外在控制);3正式组织结构控制(建立权力机构、信息沟通渠道、合适控制跨度);4政策与法规控制;5财务控制;6自适应控制(计算机原油冶炼)
　　注意优选方案;充分考虑原先计划的实施影响(追踪决策);进行纠偏时争取多数人支持)
　　2、有效控制前提： 1、控制要有计划(关系，本身也要有计划头痛医头，脚痛医脚)。2、要依据有效信息。3、要有组织。(专门机构及注意协调)
　　4、必须建立明确责任制。
　　要求1、适时控制：(及时掌握信息，迅速作出反应)
　　2、适度控制：作用效果力度、范围和频度三维空间恰到好处。(防止控制不足或过度;力度频度要考虑多种因素〈活动性质、层次幅度及下属素质受训程度〉全局统筹，突出重点;有经济上合理性)
　　3、客观控制(超时1分钟罚款1元)
　　4、弹性控制(有效的控制系统在遇到突发的、无力抗拒的变化且使组织计划与现实条件严重背离情况，控制系统仍发挥作用，维持组织正常运营，具有灵活性和弹性。与控制标准有关。)
　　3、控制趋势原理运用
　　对控制全局的主管人员来说，至关重要的控制现状所预示的趋势，而不是现状本身。所谓趋势就是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长时间内逐渐形成的，并长期影响管理工作成效。趋势往往为现象所掩盖，受一些不确定因素的干扰，从而不容易被发现，也不容易被控制和扭转。当趋势已经形成规律，再控制就已经迟了。关键是在趋势初露端倪时就敏锐地发现并采取措施进行纠偏。因此，有效的控制系统应该在控制标准中体现预警功能，在出现某种危险信号时就迅速采取措施。
　　4、领导权变理论P187 领导=f(领导者，被领导者，情境)并不存在一种普遍适用的最好的领导方式，领导是一个动态过程，领导有效行为应该岁下属和变化和情境的变化而变化。
　　决定领导绩效的条件：工作的结构化程度;领导者的职位权力;下属角色的清晰度;群体规范;信息的可获取性;领导与下属的关系质量;下属对领导决策的认可度;下属的工作士气等。
　　菲德勒权变理论领导绩效取决于情境对领导者的控制和影响程度;与下属相互作用领导风格的匹配。因素：职位权力、任务结构、领导者与下属关系;指出：关系好、任务结构化程度高、职位权力大，领导者控制力大，环境对领导者有利。风格变。
　　领导风格确认(LPC)最不受的同事;LPC分数高证明关系好，而低关心任务。
　　匹配：任务取向型领导在有利无利的情况工作最有利。情况中等时，关系中等最有效。
　　途径：替换领导者;改变情境。
　　情境领导理论一下属成熟度定义为个体完成某一任务的能力和意愿程度。M1M2M3M4四阶段;第二是领导风格。指示型S1高任务、低关系;推销型S2高任务高关系;参与型S3高关系低任务;授权型S4低任务低关系。第三领导者根据下属成熟度来选择适当的领导风格。Mn―Sn随着下属由不成熟到成熟过度，领导行为按照指示推销参与授权逐步推移。
　　组织设计原则利于组织目标原则(为总体目标服务);整体协调原则;突出重点;因事设职;权责结合(对称);规范化标准化与制度化原则。
　　5、组织职位设计P133 (认真去看书)
组织职位设计 1`职位组织中具体工作职务和职责。职务是公共物品。组织中角色结构，基本单位。
2`要求应该有明确的任务和职责（综合性和可检验性）；应该有合理广度和深度（质量）；应该有特定规范（制度和工作条例）。
3、方法：职位分类设计（职系：工作性质相同，任务责任工作难度不同职位系列；
职级：对职系的不同等级层次的划分。职等：工作性质不同，但工作难易程度相同职位划分。职数：特定层次上同样的职位数。）；职位广度扩大设计（职位轮换）；职位深度拓进设计；职位的团体设计。
组织职权设计
1`特点是组织职位权力；具有多种行使方式（决策、命令、规范、说服奖酬、惩罚、授权）；具有不同类型（按纵向层次担负不同职能高层决策、中层专业管理基层作业权；组织目标实现和任务完成作用分直线、参谋和作业权）；具有动力意义。
2`原则确保命令统一原则；一级只能服从一个上级防止政出多门；
连续分级原则：不可越级指挥；权职对称；合理分权集权原则。
3、集权分权影响因素（标准：对组织目标实现是否有利）
组织发展过程；组织规模；组织管理者偏好；中下层管理者能力和素质；管理技术状况；管理环境因素。
中下层管理者参数决策频度高；幅度范围广；决策重要性；受控制程度低权力分散。
合理配置整合合理授权分制度化授权：以组织结构依托，集权分权程度稳定。
事务性授权：临时性一事一授，临时性、灵活性、变通性。遵循因事、按级、单项、定期原则；坚持制度化授权基本原则。
组织职能设计 1`定义对组织职能和职能关系分析确定组织职能结构，进而确定组织管理层次、部门、职位、岗位设计工作。
2`意义可以使组织目标和战略得到具体落实；可以使组织分工明确、职能协调和管理统一；是组织结构设计的基本依据。
3`任务：一是根据组织性质和战略目标确定组织总体任务和职能特性；二是进行职能分解，包括按相似性职能分类（层次；业务性质：工农；工作特点：专业性、综合性和服务支持性；组织活动和管理不同作用：计组控；是否决策领导指挥权：领导和参谋。把分解职能职责化。三是确定组织主要职能与辅助职能；四是明确各职能关系。
4`阶段职能分析―职能分解―职能转化―职能关系分析与确定―职能配置

　　6、群体决策含义：领导集体决策和群体参与决策。
　　利一是集思广益、群策群力、集中的知识、技能和信息，为解决问题提供较多的处理意见和可供选择的决策方案。二是群体成员在决策中，伴随满意度增加，会表现出对决策的支持，使之易于执行。三是是组织中的重要沟通形式，通过群体决策可以加强组织中不同水平的沟通，促进人际关系的发展，增强组织凝聚力。
　　弊1`工作程序慢，时间长。
　　2`群体沟通障碍时，个人意见受到压制，个人创新思想和建设性意见无法很好表达。
　　3`决策结果由集体负责，决策群体易出现极化现象。保守和冒险
　　4`群体决策会出现利益观点冲突，个人成见和情绪化行为造成不必要内耗。
　　5`表面群体实际还是某个领导或小集团说了算。
　　6、一旦决策失误，责任共担，掩盖个人过失。
　　7、不具备集体决策条件，很不利结果。
　　8、决策目标和问题情况不清不要，否则更复杂。
　　7、管理目标性创新性
　　目标的构成因素。管理目标是管理活动的基本构成要素，管理具有明显的目标性。是区别人类其他活动的重要标志之一。实际管理目标看，是复杂的综合构成。一是管理目标一般是特定组织和群体的共同目标。二是管理目标具有层次结构性。三是管理目标具有时间跨度区别，按照时间要求，包含近期和中长期目标。四是管理目标具有多种价值含义。企业单一;政府及其他公共组织的管理具有效率、公平、秩序、安全、民主等多种价值要求，实际管理中这些价值具有并列性特点。管理目标确定后要有先进性和现实可能性，随着环境条件变化还要有一定弹性和余地。
　　意义：一是使管理具有明确的活动和资源配置方向;二是具有激励被管理者积极主动精神，增强其责任感的功能;三是具有凝聚被管理者力量，并创造有序和谐管理环境作用;四是为管理者有效检测管理绩效提供依据。管理目标性是现代管理中目标管理方式的重要依据。
　　组织目标一致性组织是特定社会群体为了实现特定共同目标而组合起来，共同目标是组织的基础和第一要素。组织的共同目标使组织目标具有一致性特点，主要体现在：一是目标价值的一致性。不同组织目标具有不同价值取向，同一目标也具有多种价值取向。对于不同组织来说，具有符合其组织性质的目标价值是其重要特征;对于同一组织的多种目标价值取向来说，有支配地位主导价值，其他服从并与其保持统一。
　　二是层级目标的一致性。划分整体、不同组织层次和个人目标，内容虽差异，但相对整体来说具有统一性，整体居于支配地位，其他层级目标必须与其保持一致。三是阶段目标的一致性。按照时间，有中长期和近期，近期是中长实现途径，必须与其保持一致性。
　　创新性作为推动生产力和社会进步的人类实践活动，管理本质上具有不断创新的特性。于管理环境和条件的变化;于管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。
　　管理创新性使管理活动能够不断深入和丰富发展，同时，只有不断创新的管理活动，才能适应生产力和社会发展需要，成为社会文明进行的重要途径。

责编：李思

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