加强油田企业资本性支出管理的必要性

 　　随着油田企业开发进入中后期，经济可采储量逐年递减，投资相应减少，而生产设备、管网已经老化需要投入，同时随着生产经营活动的日益复杂，出现投资挤占成本，成本项目不清进入投资等现象，造成经营风险。 
　　一、对会计准则的不同解读影响资本性支出确认的准确性 
　　我国原《企业会计准则》第20条规定：“会计核算应当合理划分收益性支出与资本性支出。凡支出的效益仅与本会计年度相关的应作为收益性支出：凡支出的效益与几个会计年度相关的应作为资本性支出。”这一定义把支出产生的效益是否跨会计期间作为划分收益性支出和资本性支出的标准，从表面上看来，这个划分标准清晰明了，然而在会计实务中却有相当的难度。由于目前会计计量方法和工具存在局限，也使资本性支出的确认与计量存在模糊性。比如说：一项支出能否产生效益，能够产生多少效益，以及效益是在何时产生的，都要依据未来情况的发展演变而定，具有很大的不确定性。 
　　2007年1月1日实施的新《企业会计准则》，取消了划分收益性支出与资本性支出这一基本原则，对资本性支出也未给出统一定义。从这些变化可以看出，新《企业会计准则》实际上已经淡化了资本性支出这个笼统概念。但是，由于资本性支出管理与企业长短期投资、筹资决策密切相关，因此，站在企业财务管理的角度，我们还应该对资本性支出管理予以高度关注。在新《企业会计准则》没有对资本性支出给出统一确认标准的情况下，我们只有依据具体会计准则的相关规定去判定某类支出是否予以资本化，从而进一步加大了资本性支出确认与计量的难度，影响到会计核算的真实性与准确性。 
　　二、实际操作的不规范性影响资本性支出的真实性 
　　多年来，油田企业在资本性支出管理上均实行的是固定资产投资计划管理，采取“总额调控、分批下达、单项控制”的运行模式。这种管理机制比较符合油田企业生产经营特点，在提升油田开发效益、控制投资规模、增强发展后劲等方面发挥了积极作用。但近年来，由于投资成本压力加大，油田企业生产经营活动日益复杂、多样，油田在资本性支出管理上已呈现出诸多不适应。笔者通过深入**油田分公司采油*厂调查，并结合该油田总体情况，就当前资本性支出管理上存在的主要问题及产生原因作一剖析。 
　　1.零星购置和地面建设项目投资不足，造成部分投资项目支出挤占油气生产成本。近年来，随着油田整体进入开发中后期，油田开发效益逐年下降，新探明亿吨储量和新建百万吨产能所需投资不断增加，单位发现成本和开发成本也越来越高，为控制投资总量，只能将有限的投资集中用于与储量目标、产能建设目标和油气产量目标密切相关的投资项目上，对其他项目投资则是能压尽压，而有些项目对于企业生产经营运转则又是必需的，这种支出的压力就无形中转移到了油气生产成本上。 
　　2.收益性支出和资本性支出确认不规范，造成投资、成本相互挤占。随着企业经济活动日益复杂以及计划、财务人员业务素质、部门利益等方面的影响，对一些支出到底是应该作为资本性支出列入投资计划，还是作为收益性支出列入成本预算，计划、财务部门往往是各持己见、相持不下，导致收益性支出和资本性支出划分不准确，在实际列支时相互挤占。结果是同样的项目，有的单位列投资，有的单位列成本，投资宽裕时列投资，成本宽裕时列成本，既不统一也不规范。 
　　3.投资管理制度执行力度不够，投资控制压力巨大。随着油田开发、开采难度的日益加大，油气生产形势更加严峻，保持一定规模和强度的投资工作量，仍是当前油田落实年度储量与产量目标的现实选择。由于投资完成情况和固定资产（油气资产）折旧不纳入油田对下属单位的经营承包考核，各级单位、部门不能正确树立“今天的投资就是明天的成本”的效益观念，造成争工程、争设备的现象还比较普遍。各单位为了争取投资，往往千方百计钻投资管理制度的空子，在项目实施过程中利用各种借口增加投入，再加上对超投资行为缺乏严格的责任追究，导致超计划和计划外现象仍在一定范围内客观存在。 
　　三、强化资本性支出管理的措施及建议 
　　1.切实强化以经济效益为中心的经营意识。牢固树立油藏经营理念，切实将油田生产经营运行机制从以产量为中心调整到以经济效益为中心上来，实现从开发油藏向经营油藏、行政单位管理向油藏单元管理、投资成本分段管理向投资成本一体化管理、单纯成本总量控制向经营成本四个转变。特别是要将科学发展观贯彻落实到油田开发部署和日常生产经营决策中，优化投入，优化决策。无论是投资还是成本，都应以最终的产出效益作为项目取舍的主要标准，强化项目的前期论证和经济评价，杜绝先干后算、边干边算等不规范行为。要按照投资成本一体化原则，搞好总投入的综合平衡和�胃鱿钅康男б媛壑ぃ�投资、成本各有侧重，投资重点保障企业发展投入，成本重点保障维护日常运营投入。为促使各级单位和部门增强投资回报意识和“今天的投资就是明天的成本”的风险意识，建议油田对各油气生产单位实行完全成本考核。 
　　2.建立健全资本性支出管理体系。全面提高对资本性支出管理重要性的认识，把资本性支出管理作为企业战略管理的重要组成部分加以通盘考虑和运作。一是逐步完善与资本性支出管理相配套的投融资决策机制，构建系统完备的资本性支出管理体系。二是规范年度资本性支出预算的编制，除固定资产投资预算和长期投资预算外，资本性支出预算还应包括无形资产、长期待摊费用、其他长期资产等支出预算。在目前的管理体制下，为加强计划、财务部门的相互协作和信息共享，建议财务部门参与年度资本性支出预算的编制。三是规范固定资产投资计划管理，对其他来源主要是专项资金形成的固定资产，建议纳入投资计划管理范畴，从固定资产实物形态和价值形态两个方面进行监管，确保固定资产的安全完整。 
　　3.夯实基础，不断完善资本性支出管理配套措施。一是要加大对新《企业会计准则》的培训力度，特别是要加强对计划人员和生产技术人员的业务培训，提高其职业判断能力，能够掌握资本性支出和收益性支出的基本划分原则和具体标准。二是上级部门制定较为具体的固定资产和低值易耗品目录，作为划分固定资产和低值易耗品的依据。三是企业应根据中石化股份公司下发的固定资产和低值易耗品目录，结合自身实际进一步细化。