唯品会：夹缝中的生存游戏

 　企业最大的恐惧不是失败而是被边缘化。2016年IDC报告中，跌出全球前5的小米被归入others，雷军半开玩笑地跟同事刘德商量，干脆改名others，这样39.9%的份额还能排名第一，可惜工商局不让注册。 
　　比起雷军的自黑，电商的形势就要残酷得多，按中国电子商务研究中心的监测报告，天猫+京东合计74.7%的B2C份额牢不可破，唯品会的6.5%列名第三。更要命的是，这些年来中国电商能想到的促销，能突破的底线，能忽悠的公关，能甩掉的节操差不多全用完了，唯品会就算不服，有资本吗？其实，这涉及到产品策略和运营层面的几个关键问题。 
　　用户安好，便是晴天 
　　每年的猫狗大战已成全民狂欢，最兴奋的是媒体，最失落的是中小品牌，他们远离聚光灯太久了，但不应忘记，即使在一个充分竞争的市场中，未被满足的用户需求也是始终存在的。 
　　当年以美丽说、蘑菇街为代表的导购平台风生水起，马云的态度斩钉截铁，“阿里的流量入口应该是草原而不是森林”，言外之意，阿里生态圈欢迎低矮的小草茁壮成长，绝不容忍大树一手遮天，这个表态与马云后来在美国的吐槽：阿里不是电商公司，只是帮助中小企业与亚马逊和IBM竞争，如出一辙。 
　　表面上看，马云简直义薄云天，但背后透露出的忧虑却是，服装、美妆等垂直领域内的社交分享，有可能对平台的电商流量形成天然阻断，只不过彼时买手型电商或海淘电商还不成气候，马云的担心才没有成为现实。 
　　但今时今日的情况已然不同。年轻消费群体的多元化、个性化，使得网红买手具备了在垂直品类之中封闭或垄断有效流量的能力，唯品会从下半年开始，主攻“全球精选，正品特卖”，把1600多买手和6000多家潮牌聚合起来，就是想做垂直领域的森林。 
　　这个野心又得到金融和服务的加持，一方面学步花呗和京东白条，上线自己的消费贷产品唯品花，另一方面是加强旗下品骏快递的直营站点，要打通最后l公里的服务体验。 
　　唯品会的努力是否具有普适性很难说，但连续20个季度的盈利至少证明，在高客单价核心品类保持定向优势，利用高复购率盘活平台活跃度，加上KOL组成的“正品鉴定天团”保驾，垂直电商有可能在阿里和京东重压下幸存。 
　　SKU综合症 
　　在中国，二线电商的雄心和灾难都是从品类扩张开始的，陷入沼泽的人都有求生本能，但盲目挣扎往往越陷越深。 
　　1997年，李国庆夫妇700万创立当当时，这就是一家纯而又纯的网上书商，2003年和2006年，两次拿到投资的李国庆高喊扩张，扩张，再扩张。向“网上沃尔玛”转型，结果到2010年，当当仍有84%的营收来自图书，持续扩张的唯一结果是摊薄了利润，同年当当Hl的利润甚至还不如麦考林。 
　　陈年的凡客是另一个样本。在凡客语录盛传微博的那个时代，拥有19万SKU的凡客虽不能与京东的150万同日而语，但已经相当惊人，那时的陈年与李国庆没什么不同，区别在于叫醒的方式，据说某次，陈年在仓库中发现拖把时才大爆发，“谁会在凡客买这个？”用他的说法就是“凡客中了毒”。 
　　“向传统品牌学习，也学习得非常快，但遗憾的是学错了。”陈年在老师+金主雷军的引导下对凡客进行休克疗法，将员工从1.3万压缩到300，SKU从19万减少到300，凡客用小米精神开始了第二次创业。 
　　唯品会的品类规模也经历了一个曲折的变化过程，往年特卖会时，全场SKU多达510万，后来慢慢压缩，今年Q3的财报显示日均在线品类从去年的120万恢复到320万，这种变化反映了唯品会极为特殊的运营策略。