唯品会：夹缝中 的生存游戏

 比起雷军的自黑，电商的形势就要残酷得多，按中国电子商务研究中心的监测报告，天猫+京东合计74.7%的B2C份额牢不可破，唯品会的6.5%列名第三。更要命的是，这些年来中国电商能想到的促销，能突破的底线，能忽悠的公关，能甩掉的节操差不多全用完了，唯品会就算不服，有资本吗？其实，这涉及到产品策略和运营层面的几个关键问题。 
　　用户安好，便是晴天 
　　每年的猫狗大战已成全民狂欢，最兴奋的是媒体，最失落的是中小品牌，他们远离聚光灯太久了，但不应忘记，即使在一个充分竞争的市场中，未被满足的用户需求也是始终存在的。 
　　当年以美丽说、蘑菇街为代表的导购平台风生水起，马云的态度斩钉截铁，“阿里的流量入口应该是草原而不是森林”，言外之意，阿里生态圈欢迎低矮的小草茁壮成长，绝不容忍大树一手遮天，这个表态与马云后来在美国的吐槽：阿里不是电商公司，只是帮助中小企业与亚马逊和IBM竞争，如出一辙。 
　　表面上看，马云简直义薄云天，但背后透露出的忧虑却是，服装、美妆等垂直领域内的社交分享，有可能对平台的电商流量形成天然阻断，只不过彼时买手型电商或海淘电商还不成气候，马云的担心才没有成为现实。 
　　但今时今日的情况已然不同。年轻消费群体的多元化、个性化，使得网红买手具备了在垂直品类之中封闭或垄断有效流量的能力，唯品会从下半年开始，主攻“全球精选，正品特卖”，把1600多买手和6000多家潮牌聚合起来，就是想做垂直领域的森林。 
　　这个野心又得到金融和服务的加持，一方面学步花呗和京东白条，上线自己的消费贷产品唯品花，另一方面是加强旗下品骏快递的直营站点，要打通最后l公里的服务体验。 
　　唯品会的努力是否具有普适性很难说，但连续20个季度的盈利至少证明，在高客单价核心品类保持定向优势，利用高复购率盘活平台活跃度，加上KOL组成的“正品鉴定天团”保驾，垂直电商有可能在阿里和京东重压下幸存。 
　　SKU综合症 
　　在中国，二线电商的雄心和灾难都是从品类扩张开始的，陷入沼泽的人都有求生本能，但盲目挣扎往往越陷越深。 
　　1997年，李国庆夫妇700万创立当当时，这就是一家纯而又纯的网上书商，2003年和2006年，两次拿到投资的李国庆高喊扩张，扩张，再扩张。向“网上沃尔玛”转型，结果到2010年，当当仍有84%的营收来自图书，持续扩张的唯一结果是摊薄了利润，同年当当Hl的利润甚至还不如麦考林。 
　　陈年的凡客是另一个样本。在凡客语录盛传微博的那个时代，拥有19万SKU的凡客虽不能与京东的150万同日而语，但已经相当惊人，那时的陈年与李国庆没什么不同，区别在于叫醒的方式，据说某次，陈年在仓库中发现拖把时才大爆发，“谁会在凡客买这个？”用他的说法就是“凡客中了毒”。 
　　“向传统品牌学习，也学习得非常快，但遗憾的是学错了。”陈年在老师+金主雷军的引导下对凡客进行休克疗法，将员工从1.3万压缩到300，SKU从19万减少到300，凡客用小米精神开始了第二次创业。 
　　唯品会的品类规模也经历了一个曲折的变化过程，往年特卖会时，全场SKU多达510万，后来慢慢压缩，今年Q3的财报显示日均在线品类从去年的120万恢复到320万，这种变化反映了唯品会极为特殊的运营策略。 
　　在某个垂直领域之内，唯品会的惯用玩法是一边为用户提供更丰富的单品，一边又在颜色和尺码上奉行浅库存原则，将SPU与SKU扁平化，在SKU总量不如阿里和京东的情况下，细分产品的可选择性反而更强。 
　　但深耕单品不可避免的需要品质背书，国家质检总局10月发布的《电商平台品质管控体系调研报告》显示，唯品会800人的品控团队是业界规模最大的。这使得唯品会有能力不追随阿里和京东的造节增量，而是聚焦在核心品类做品质和服务优化。 
　　唯品会心中其实有两个战略判断：第一，按iResearch的估计，中国人均网购消费将进入每年5%的下降通道，但服饰类至少5年内仍是36%的高增长，美妆个护的线上增速是线下的11倍，因此只要牢牢抓住高增长的垂直品类，就能与天猫、京东抗衡；第二，以服装、美妆为突破口，逐步封闭配饰、鞋包、母婴等高价值品类，就有可能聚合起惊人的消费能量。 
　　这也是唯品会为什么宁可牺牲利润也要保持物流和金融的投资了，潜意识中，唯品会仍有打造全品类和一站式平台的野心。 
　　要有配角的心态 
　　一般来说，B2C电商应对激烈竞争通常是三种玩法：过度扩张或收缩。大多数中小品牌总是在扩张和收缩之间不断轮回。图书曾是当当最后的阵地，赶上电子阅读时代的到来，转而押宝服装，做第三方加盟，制定了600亿销售额外加10%市场份额的宏伟目标，但实际情况是2016年当当在B2C服装市场只占0.4%的份额。这说明与能力不匹配的盲目扩张或收缩不过是一种慢性自杀，也说明在垂直品类之中强化社交参与和个性定制，远比仅做平台走量有效得多。 
　　营销依赖。凡客2011年的营销费用就有4.64亿元之巨，但当时它的市�龇荻罱鲇�1.2%，这种倒挂让陈年几乎走到难以为继的地步，幸亏2013年得雷军之助，拿到了救命的第7轮融资1亿美元，但再无往日锐气，不情愿地埋葬了雄心壮志，安心当配角了。对任何企业来说，营销取代产品成为核心竞争力都是危机的前兆。 
　　开门做生意，关门做单品。这些年来唯品会的身上一直有两个标签，一个是妖股之王，另一个就是产品创新，从闪购到秒杀再到特卖会，总有新鲜玩艺儿登场。 
　　唯品会一直坚持通过品牌聚合实现流量导入，这个玩法与猫狗迥然不同，光是2016年，唯品会就开了2.9万场特卖会，差不多每个品牌每年集中亮相10.6次，这就保证了短时间内的流量精准触达。