估时作业成本法在T酒店 的应用研究

 　摘 要：作业成本法已在酒店业的成本管理中得到初步应用，但是实际上已不能满足当今酒店业成本核算的要求。估时作业成本法是一种对传统作业成本法改良的新方法，这种方法可以考虑到闲置资源成本的存在，更加清楚地反映酒店的实际成本，因此如果酒店业充分发挥与利用估时作业成本法，将大大减少酒店成本，提高企业的综合竞争力。 
　　关键词：估时作业成本法；成本管理；闲置产能 
　　中图分类号：F234.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）05-77-02 
　　一、 引言 
　　近些年来通货膨胀日益加剧，酒店的用工成本和经营成本也是大幅的升高，就导致酒店行业的营运成本也越来越高，因此使得酒店的盈利空间越来越小。另外，消费者对于酒店的客房服务等要求也日益提高，伴随着互联网的出现给我国酒店业带来这方面要求的同时也对于酒店业的服务提出了更高的要求。所以如何找到更优的方法对酒店进行更有效的成本管理，帮助酒店业的有关管理人员做出更正确的决策，是目前我国酒店业所需要关注的焦点。 
　　二、 估时作业成本法在T酒店应用的适用性分析 
　　（一）必要性分析 
　　一是面对酒店行业日益激烈的竞争，酒店也尝试采取相应的对策加以应对。比如适当地调高产品和服务的价格以及控制成本支出的发生。但是这两种对策都以科学合理的成本管理为基础。传统作业成本法已经无法满足新形势下的企业需求，于是为顺应企业的发展估时作业成本法被提出。二是酒店合理分配利用资源的需要账户中核算，无法对酒店内部的所有资源进行归类和划分，所以在酒店日益多元的资源消耗中难以辨别各种资源的具体消耗情况。传统的成本核算体系所提供的成本信息很可能导致在资源的配置方面做出错误的决定。而对于闲置生产能力的核算正是估时作业成本法的一个优点，因此，T酒店应用估时作业成本法是必要的。 
　　（二）可行性分析 
　　一是估时作业成本法适用于产品与客户具有很大差异的企业，这是由于如果企业只有少量的客户或者产品，而且客户与产品之间比较相似。这样将导致传统核算方法或者传统作业成本法就足以提供准确的信息。而文章研究的T酒店受众对象是各种各样、复杂多变的。无论是产品服务和客户的类型均具有差异性，因此T酒店符合估时作业成本法的应用范围。二是构建估时作业成本模型的基础是要获得大量的真实而可靠的业务数据，T酒店的信息处理系统相对比较成熟。对于客房服务、收银以及会计核算等各个环节全部由酒店的计算机管理系统进行管理。这可以说给T酒店应用估时作业成本法提供了各种数据信息基础。数据的来源也相对可靠，从而使得酒店应用估时作业成本法的计算结果准确度得到了进一步的提升。 
　　三、 估时作业成本法在T公司的应用 
　　T酒店是一家三星级涉外酒店，该酒店设有一个总经办室和四个基本的部门，主要包括前厅接待部门、客房服务部门、市场营销部门和餐饮服务部门。 
　　（一）酒店成本对象认定 
　　T酒店的收入主要来源就是来酒店进行消费的客户所带来的，从T酒店2017年的�务数据中可以看出，酒店的收入几乎来源于酒店的客房收入和餐饮收入，这两部分收入与酒店的客户群体密不可分。该酒店服务的客户群体类别主要可以分为五大类，如表1所示。 
　　（二）划定作业和作业中心 
　　文章针对酒店的具体业务确定了四个最基本也是最为主要的作业中心，分别为前厅接待作业中心、客房服务作业中心、市场营销作业中心、餐饮服务作业中心。下面文章对T酒店各作业中心的作业情况进行分析研究，如表2所示。 
　　（三）汇集酒店成本费用数据 
　　T酒店的归集来的项目成本费用可分为十项：食物和饮品、清洁及洗衣费、材料采购费用、固定资产折旧费、保险费、设备修理及维护费、布草等仓储费用、销售费用、前台电话费用、其他支出。通过酒店的财务会计系统，汇集各个作业中心成本费用，分别对订单处理部门、仓储部门、运输部门、管理部门所发生的各项费用进行分析和归类，得出各部门的总费用即前台接待部门为595563元，客房部门为2848743元，市场部门为614214元，餐饮部门为1271606元。 
　　根据财务部门所提供的成本信息资料，各个部门所发生的全部成本包括直接成本和间接成本，前台接待作业中心和客房服务作业中心的所有归集来的成本全部作为间接成本，按照估时作业成本法进行分配；市场营销作业中心和餐饮服务作业中心总成本中分别包括215262元和462478元的直接成本（成本信息来源于财务部门会计系统的有关数据），在采用估时作业成本法进行分配时应当剔除掉该部分成本。 
　　（四）计算单位时间成本 
　　计算单位时间成本是估时作业成本法以时间要素作为影响成本动因的根本。根据上节所汇总的各作业中心总计的成本费用除以接下来要确定的各个作业中心有效的工作时间即可得出各作业中心的单位时间成本。 
　　根据前厅接待的成本总额与计算出的理论工作时间之比可以计算出前厅部门的单位时间成本约为0.85元/分钟（595563/702000）；根据客房总计的成本数据与计算出来的总共的实际工时之比可以计算出客房作业中心的单位时间成本约为2.03元/分钟（2848743/1404000）；根据汇总的市场营销作业中心的总计成本额与总计实际工作时间之比可以计算出客房作业中心的单位时间成本约为0.89元/分钟（398952/449280）；餐饮服务作业中心的直接成本为462478元，可供分配的间接成本为809128元（1271606-462478），直接成本数据来自酒店的成本明细账。根据汇总的间接成本数据与理论上员工总计工作时间之比可以计算出餐饮服务作业中心的单位时间成本约为0.23元/分钟（1409128/3510000）。 
　　（五）确定单位作业耗时 
　　按照具体的作业计算单位作业的耗时情况，并列出时间方程式。（χi为变量，χ1代表散客，χ2代表VIP客户，χ3代表协议客户，χ4代表旅行社客户，χ5代表团组客户）（见表3） 　　前厅作业总时间=16χ1+18.5χ2+20.5χ3+22.5χ4+16χ5 
　　客房作业中心总耗时=36χ1+33χ2+33χ3+31χ4+30.5χ5 
　　市场营销作业中心总耗时=30χ2+44χ3+46χ4+37χ5 
　　早餐作业总耗时=28χ1+28χ2+28χ3+26χ4+22χ5 
　　午餐作业总耗时=43χ1+43χ2+39χ3+39χ4+32χ5 
　　晚餐作业总耗时=56χ1+58χ2+46χ3+46χ4+44χ5 
　　（六）计算成本动因率分配作业中心成本 
　　成本动因率=单位时间成本×单位作业耗时 
　　（七）成本对象总成本计算 
　　成本对象的总成本等于分配到成本对象的间接成本与直接成本之和。市场营销作业中心的直接成本总额为215262元，食品供应中心的直接成本总额为462478元。T酒店按照客户群的成本计算结果如表4所示。 
　　四、 ��用结果分析 
　　（一）盈利能力分析 
　　从表5数据中的利润率指标可以看出不同客户群之间的盈利能力有很大的差别。VIP客户群、散客以及团组客户利润率较高，为高盈利性客户群；旅行社客户群和协议客户群属于低盈利性客户群。 
　　（二）闲置资源成本分析 
　　通过核算结果可以看出，经过估时作业成本法进行分配之后的各个部门成本数据与财务部提供的酒店成本数据有很大差异，这一差异即为酒店的闲置资源成本（见表6）。 
　　五、 结语 
　　第一、采用估时作业成本法可以突破传统作业成本法的局限性，可以通过应用结果获取决策需要的客户带来的盈利性信息。估时作业成本法的运用可以得到客户带来的盈利能力情况，为酒店管理人员制订决策提供强有力的数据支撑，区分出酒店的盈利客户群与非盈利客户群，根据客户的有关盈利信息建立不同客户群的针对性的管理系统。另外，酒店员工的工作效率对酒店的盈利能力影响重大。案例可以看出，T酒店的前厅接待作业中心、客房服务作业中心、市场营销中心、餐饮服务作业中心都存在着闲置的潜在产能。估时作业成本法的应用，可以指引酒店管理者做出更加恰当的经营决策，给酒店带来更丰厚的利润回报。 
　　参考文献： 
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　　[2]苏文兵.作业成本法时过境迁了吗？论管理创新理论的传播动因与路径[J].会计之友，2015，（10）. 
　　[3]白胜.时间驱动作业成本法研究[J].财会通讯，2008，（23）. 
　　[4]王满，戴杏花.估时作业成本法在A公司的应用[J].财务与会计，2013，（02）. 
　　作者简介： 
　　苗璐璐，女，黑龙江鹤岗人，东北林业大学经济管理学院会计系硕士研究生。