执棋者 王涛

 　　一年前和孙正义的会面多少让王涛有些意外。 
　　2017年10月初，平安好医生董事长兼CEO王涛飞赴日本，为上市前的Pre-IPO轮融资与软银集团董事长兼总裁孙正义会面。为此，王涛还特意准备了长达20分钟的PPT介绍。 
　　然而，只用了10分钟，王涛就说服了这位掌管着上千亿美元资金、曾成功投资过阿里巴巴和雅虎的全球投资圈的大佬。孙正义认为，平安好医生未来有机会成为医疗健康领域的阿里巴巴，并拥有全球最先进的AI医疗科技。 
　　传闻中火速拍板的孙式风格，让王涛意识到，平安好医生的价值被认可了。事实上，平安好医生也的确在努力不辜负每一份信任，不管是来自员工、合作伙伴、股东方还是消费者的。 
　　平安好医生最新发布的上市后第一份业绩中报显示，营业收入11.23亿元，同比增长150.3%；公司注册用户数达2.28亿，较2017年末增长3520万，亏损收窄。同时宣布了国际化战略，与东南亚最大的移动O2O服务商新加坡Grab公司共同出资2000万美元，设立东南亚国际合资公司，步步为营。 
　　上市后，聚焦在“镁光灯”下，王涛肩上的责任更重了。 
　　“马总（指平安集团董事长兼CEO马明哲）和我说，今天盼着上市，上市后一堆人盯着你，只要是你的股东，就有权利批评，就有权利提出要求，不再是集团的压力，而是来自方方面面的。”从上市到现在的三个月里，王涛真切体会到“过来人的经验”，每一方投资机构，都要求与CEO直接对话，那些上市前后许下的业务承诺，都要言出必行。 
　　偶尔的周末，他才有时间捡起自己的兴趣爱好，打上几局高尔夫。球场高处立着奔驰的广告牌“The Best or Nothing”。�赡昵埃�同样在这个球场，马明哲指着广告牌表示，平安好医生要么出众，要么出局。这背后，是马明哲作为集团股东对平安好医生的期待。 
　　中国医疗市场是个大蛋糕，也是块难啃的骨头。优质医疗资源稀缺与分布不均，医疗服务体验不佳，基本社会医疗保险资金压力提升。各种问题交织，让整个行业的改革推进缓慢。 
　　线道之间，错综复杂。王涛面对的是一场局局新的对弈，用意深微，均考验着这位执棋者的智慧。 谋局：破出医疗之茧 
　　王涛16岁考入南京大学少年班计算机专业，20岁留美攻读计算机硕士，毕业参与了微软Windows Media、Office等产品的研发。曾经担任金山软件CTO，和雷军搭档推出国内第一款大型网络游戏《剑侠情缘online》。2004年，他加入阿里巴巴集团担任集团技术副总裁，2007年晋升为阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里软件总裁，是马云早期“五虎将”之一。 
　　2013年，受马明哲的邀请，王涛加入平安集团，出任平安健康险董事长兼首席执行官，主导平安集团健康入口的搭建。2014年8月，王涛带领着一支30人的团队，孵化平安好医生APP，并开始筹备注册平安健康互联网股份有限公司。 
　　人年轻时候的容量与宽度，会决定日后建立起的格局与勇气。要做一名运筹帷幄的棋手，既要有深邃缜密的思维，也要有决策千里的谋略，这样才能敢做别人无法拍板的决定。 
　　平安好医生内部的一位员工说，王涛是一个永远不按常理出牌的人，在A与B的选择里，经常能做出异于常人的决定，而这恰好成了平安好医生有别于竞品的关键。 
　　王涛坦承，若要说这些年的纠结与苦恼，彼时对于自建医疗团队的执着最记忆犹新，也是他和创始团队意见分歧最严重的一次。 
　　2014年前后的创业环境，讲究唯快不破。以速度换市场的论调，充斥耳边，快速出战略，快速执行，快速有成果、快速起量。至于服务，“我们会完善”；对于盈利，“有流量就不怕”。清一色的创业宣言，让平安好医生的构思初期，也想过快速圈起业务。一来，不少阿里出身的创始团队，对轻资产的平台模式驾轻就熟。二来，平安好医生在互联网医疗的棋局里，并不是第一个落子的公司，想要获得先机，时间紧迫。 
　　2010年前后，包括BAT在内的各大机构，都开始了医疗方面的布局。2011年，春雨医生以轻问诊起步，提供医患交流平台，以提高医生闲置时间的利用率。阿里、腾讯则分别以“未来医院”和“智慧医疗”的平台战略，将信息化技术手段嵌入到挂号、预约、支付、药品采购等服务环节。 
　　全球来看，医疗几乎是每个国家最为封闭、复杂、保守的领域。服务者（医疗机构）、消费者（患者）和支付方（医保）三方独立，而在这个生态体系中，又以掌握核心医生资源的医院话语权最强。《颠覆医疗》作者、美国著名医学家埃里克.托普将整个状况形容为医学之茧，交织着体制、固有观念、医学知识的复杂性等多种关系。 
　　王涛希望平安好医生做的，是在盘根错节的关系里，理出一条行之有效又能让多边满意的链路，患者能够获得有效的资料资源，医生能够得到与之付出匹配的回报，社会能够借此缓和就医压力、降低医疗成本，甚至产业链条能够被激活。 
　　“不能再用电子商务的方法论，去走医疗的路。”对于王涛来说，要么出众，要么出局，没有中间选择。他决定让平安好医生拥有自己的医疗班子，而且是从专业医疗体系中“圈优质的医生”，通过医网、药网、信息网的建设，同时连接保险支付方，统一、协调、平衡支付方、服务方（医生、医院、药房）、病患的三方利益，最终实现 HMO（Health Maintenance Organization）的服务闭环，以此区别于同行。这其中有使命感，也有变现模式的考虑。 
　　王涛要招募医生的想法，被团队成员泼过冷水。“通过互联网搭建健康问诊平台，这种交流形式老百姓不一定买账，支付会是问题。再者自建医生团队，不像招募一个产品团队这么简单，说服医生脱离体制需要勇气、资金和一个可预见的未来。”有人不客气地说，这么玩肯定入不敷出。 
　　“我觉得那时候没有选择。”王涛说，取名平安好医生，道理很简单，看病难不是难见到医生，是难见到好医生，尤其在低线城市。“由于分科室、医疗资源分配不均，兼职+抢单模式行不通，线下的医生兼职线上询问，究竟顾哪头？很多现实问题根本没办法解决。” 　　王涛坚持需要对医生有管理权和话语权，才能谈效率和质量，“既然我们不能面对面询问，就要在交流的时候更仔细、时长更久。” 
　　2014年8月起，平安好医生组建起了一支医疗队伍，从线下坐诊到线上导诊，成为健康管理的守门人。 
　　平安好医生的办公室白墙上，贴着公司的愿景：为每个家庭提供一位家庭医生；为每个人创建一份电子健康档案；为每个人制定一个健康管理计划。上医治未病，平安好医生为医生重新定义了价值。 平安好医生CEO王涛 
　　王涛的班子，包括首席运营官白雪、首席产品官吴宗逊、首席技术官王齐，均是互联网出身，知道数据的力量，也了解数据在整个医疗领域的缺失。“互联网技术的效用，是能够留存数据，不管语音、图片、文字，我们打上标签、时间、病症，为每一个人建立起电子健康档案。前提是，获取的方式有效、服务体验良好。”王涛希望，平安好医生这个入口的吸引力，能来自一群专业的医生。 
　　平安好医生的招股说明书显示，在员工福利开支部分，2015年末为1820万元，2016年末增长至5380万元，2017年前9个月的薪酬支付额高达5660万元。开支主要用于自有医疗团队的薪金。 
　　回头看这个路线，依旧很重资产，也很冒险。幸好平台一经问世，注册用户和日活数据就证明了市场的热情。2016年8月，平安好医生APP上线一年零4个月，注册用�羰�突破1亿。而最新披露的中报数据显示，平安好医生注册用户数已经突破了2.28亿，月活跃用户数达到4860万，日咨询量突破了50万。 
　　QuestMobile发布的《2016年中APP实力榜》显示，截至2016年6月，平安好医生的月活跃用户（MAU）达到2774万，同比增长率为1052%，线上消费活跃率达62%。平安好医生在2016年时就已挤身MAU千万级俱乐部。 
　　平安好医生的弯道超车，从王涛的反其道而行开始，仿佛是既定的命运。 取和：技术与生态同行 
　　2014年末，王涛正式脱离平安健康险董事长的身份，首次作为平安好医生的创始人，接受《21CBR》记者专访。当时他将这支队伍比作狼，在撬动医疗领域的改革和优化上，一支门外汉的团队，需要锋芒。 
　　2016年12月13日，王涛和平安好医生的管理团队进行了一个小范围的庆祝，纪念自己加入平安3周年，那亦是他掌舵平安好医生的第二年，公司已经从产品雏形，一步步搭建起了“医疗+医药+健康管理”闭环，其中有试错、有反思。 
　　与2014年初次畅想战略时的激进相比，此时的王涛对于医疗有了更深切的认识，包括对市场需求、用户习惯以及一个互联网企业在大健康中起到的作用。王涛学着温和地表达，柔软地与政策、市场相融合。“打造医疗生态服务闭环”战略不改的前提下，棋至中局，战术讲究刚柔并济，攻守与取和并行。 
　　这种姿态，与前东家阿里的医疗战略对比鲜明。 
　　阿里认为，不需要建更多的医院找更多的医生，不需要建更多的药厂，未来应该是医生找不到工作、医院越来越少、药厂越来越少，就能让病人越来越满意。可信息化手段解决不了现实问题。随着生命科学发展，疾病的种类、复杂程度被逐渐解码，医疗需求不断膨胀，医疗资源尤其是医生培养、医药研发的进程又相对缓慢、困难，供需矛盾日益紧张。 
　　王涛看清，在这个内行人占据了绝对话语权的领域，外部进入者首先需要尊崇规则和秩序，不是肆意打破。“棋圣”吴清源曾说过，围棋的真谛就是“在广阔的世界里谋求和谐”。 
　　2017年，平安好医生提出了最重要的开放平台战略。初期圈医生、建医院、导流量、售保险、控费率的逻辑不变，实现路径发生了转变，平安好医生开放了，更多是做连接者，不是缔造者。 
　　这让平安好医生回归医疗的本质。“不要简单理解模式的轻与重。”王涛告诉《21CBR》记者，平安好医生完成了第一阶段从构建健康管理到在线健康问诊服务的完善，通过自建医疗团队区别于竞品公司，定位“健康管理+移动医疗”。 
　　2016年底，第二阶段的平安好医生从初期“在线问诊”的单一业务逐步走向医药结合，打造“在线问诊和线上购药”服务闭环。获得B2B和B2C医药牌照，开设健康商城，拥有线上供药的能力，并且在8个城市试点送药上门服务。同时，在健康管理方面，也和体检连锁品牌合作，形成线上预约、支付、线下服务再回到线上进行体检报告解读和跟踪的业务链，实现一站式全方位的健康管理服务。在服务闭环的背后，每一个客户已经在平安好医生的信息云上，留下了自己的电子健康档案信息。 
　　如今，第三阶段的转变思路是成为全球最大的医疗健康生态平台，引入更多合作伙伴。 “打造医疗生态服务闭环”战略不改的前提下，棋至中局，战术讲究刚柔并济，攻守与取和并行。 
　　在这个庞大生态圈的核心，平安好医生自聘了千人规模的自有医疗团队和近5000名外部签约名医（均为三甲医院副主任医师及以上职称），在AI人工智能的赋能下，通过7*24小时全天候在线咨询，为用户提供辅助诊断、康复指导及用药建议；在这个圈层之上，平安好医生合作了线下约3100多家医院（包括逾1200家三甲医院），用于完成后续分诊转诊、线下首诊及复诊随访服务。同时，平安好医生覆盖约2000多家包括体检机构、牙科诊所和医美机构在内的健康机构以及10000多家药店。这个生态圈已基本能形成线上咨询与线上购药、线上咨询与线下就医的服务闭环。 
　　在支付上，联手平安健康险共同推出平安e家保，联手平安人寿推出了就医360计划，并在南方医科大学深圳医院、佛山市中医院等多家医院建立了商保直赔系统，不断探索新型商业保险医疗模式。 　　实际上，平安好医生这样做是完全打开了自己，以前是绝大部分自建，现在的关键词是合作、生态圈。在早期平台启动的时候需要一些头部应用和服务来吸引用户，现在平安好医生的注册用户上亿，平台雏形也已形成，接下来用户的需求会更多元和丰富。因此，在2016年年中完成 A轮融资后，平安好医生重新梳理了定位和模式，确定了合作和开放的思路。 
　　“早期我们设想�^自建全科类型的诊所，做基础医疗，投入产出上，长期会处于亏损状态，我们考虑用社会力量。另外，中国不缺诊所数量，是缺整个生态体系。”王涛体会到，中国的医疗现状，是患者对医疗机构、自身疾病的了解有限，在信息不对称的情况下，鉴别标准、管理标准是缺失的。