试论加强企业预算管理

 摘要:随着市场经济的发展,过去很靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在。随之而来的是市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近。而加强企业的预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一,但在实施过程中仍存在一些误区,直接影响了全面预算实施的效果。文章通过对企业预算管理现状及存在问题的探讨,以期寻求加强企业预算管理的对策。 
　　关键词:预算管理;现状;措施 
　　 
　　一、企业预算管理的概念以及加强企业预算管理的作用 
　　全面预算有利于企业目标的具体化,预算是对未来活动计划进行量化的正式表达形式,可作为组织内部沟通的工具。全面预算的编制,是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标,并将制定目标所依据的主要设想和意图,达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。通过预算可以将计划和目标传达给整个组织,使企业各职能部门和下属单位都明确了解自己应该达到的水平,同时每个部门由此确定需要做什么工作来履行对其他部门的责任,从各方面确保完成企业的战略目标,从而减少经营风险与财务风险。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求,有利于各部门的沟通与协调。企业通过预算的编制,可以使各部门的计划得到最好的协调,使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际,有利于日常经济活动的控制,在预算执行中,各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异,分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有了预算作依据,审批程序简化,也能缩短审批周期,有利于业绩考核和激励机制的实施,全面预算是对企业计划目标的数量化和货币化的表现,预算通常会是一个有效的激励机制,这种预算能够得到员工的认同,因此也就能起到激励他们去追求预算目标的作用。对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,方便了对员工的激励与控制。 
　　二、预算管理在企业的实际操作中存在的问题 
　　(一)相互配合不到位,预算管理不全面 
　　各企业虽建立有预算管理组织体系,但预算管理委员会及其各部门,若不能很好地相互配合,就不能发挥其职能。有的单位预算委员会形同虚设,编制预算往往变成财务部门的职责,财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字,要与有关销售、投资等职能部门协调,要求编制销售预算、资本性支出预算等专项预算时,有关部门认为预算与己无关,是在为财务部门帮忙,只求过得去就行,而不进行详细测算。 
　　(二)预算编制方法不合理 
　　全面预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等,企业应根据不同情况需要采取不同的预算编制方法,但许多企业只是为了应付完成这项工作,往往只选择较简单的编制方法草草编制了事,结果与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。 
　　(三)企业预算与企业的实践活动相脱节 
　　一些企业以上级部门所制定的目标任务为主,以能够完成所定的目标任务为目的,在制定时尽量降低目标任务,这样与实际有很大的差异。还有一些企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算值,没有认真地对企业的未来活动作评估。如果在企业及其各部门的活动变化较大时,用上面的办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性。这样的预算管理制度没有任何效果。 
　　(四)重编制、轻执行,绩效评价体系不完善,存在形式化倾向 
　　重编制、轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时,严格按照规定的预算编制程序执行,但在编制完预算以后就好像完成了所有的预算工作,对具体的预算执行情况不关心,执行成了走过场。预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重,是影响预算管理效果的重要环节。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来,但预算基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵。而大部分企业对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标,而对非财务指标重视不足,指标设计不够科学和完善,不能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩。 
　　(五)企业在预算工作中缺乏整合思想,没有融入总预算的理念 
　　著名管理学教授戴维・奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。但多数企业在预算工作中缺乏整合思想,没有融入总预算的理念。缺乏较为完整的预算指标体系,只编制利润预算,而对基础性的销售预算重视不足。没有进行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算,不能将经营的各个阶段有机地联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制。缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突,导致预算控制的空白地带,影响了预算管理的整体效果。 
　　三、企业实施全面预算管理的建议 
　　(一)企业必须树立预算管理工作的新理念 
　　缺乏企业战略引导性的预算是没有灵魂的预算,无视市场环境的约束做预算,基于过去、凭空想象地设计预算,在没有价值链分析的条件下实施预算,都是不可行。要想解决预算管理中存在的问题,确保预算工作的顺利进行,使预算管理工作取得预期的效果,我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念,即树立“以战略目标为基准,以预算管理为主线”和“价值管理与预算管理相融合”的新理念。 
　　(二)各种预算方法均有所长,应根据自身的业务特点和需要,注意各种方法的结合应用 
　　根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变,有固定预算和弹性预算;根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算;根据预算编制的基础有增(减)量调整和零基预算等。例如,固定预算是根据未来固定不变的业务水平,不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算,这种预算对业务较为稳定的企业比较合适,但是,对业务水平经常变动的企业就不合适了;对于处于成熟期的企业建议采用固定预算,而处于其他时期的企业则采用弹性预算和滚动预算更为适宜。 
　　(三)以“人管”为核心,做好预算管理工作,提高预算编制人员素质 
　　有了好的预算编制方法,还要有好的编制人员,人是根本,一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作,管理活动的各项职能,管理目标的实现都要通过人的活动来落实,离开了人,管理活动就会失去存在的基础。因此,预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性,实行人本管理。预算管理,在管理上寻求“预则立、不预则废”的事前战略思想与灵活机动的思想,从而保证目标实现。预算管理过程应当体现为“人管”而非“管人”,它是一种制度约束下人性化的自我控制机制。通过人本管理的内在激励,鼓励各级员工参与预算工作,培养他们的主人翁意识,使他们意识到预算是集体行为,是共同的工作目标,使员工自觉自愿地执行预算,达到事半功倍的效果。预算管理人员素质必须与全面预算管理的要求相适应。企业应重视企业预算管理人员素质的提高,使企业预算管理的实施更加有效。 
　　(四)建立以预算为基础的财务预警指标体系,加强预算在防范风险中的重要作用 
　　预算管理要想迅速适应新的经营环境,确保预算管理成功,必须建立预算预警系统。其目的是保证预算管理的正常功能和秩序,使整个企业活动系统处于可控和可靠的安全状态。预算管理的预警预控活动应当遵循确定的活动规则才能实现其目标,这个活动规则应当表现为有规范、有计划、有阶段的程序性活动过程;在预算的监控与调整制度中,应建立财务预警系统。例如,编制现金流量预算,建立短期财务预警体系;编制财务预计报表,建立长期财务预警体系。分别以周、月、季、半年即一年为期,建立滚动式现金流量预算,为企业提供预警信号,使经营者能够及早采取措施。 
　　(五)围绕效益实绩,考核预算结果 
　　预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力。同时,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。 
　　参考文献: 
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　　3、杨笑琴.中原油田成本预算管理的探索与实践[J].财务与会计,2008(9). 
　　4、刘学军.现代企业预算管理的误区及防范对策[J].中国总会计师,2008(7). 
　　(作者单位:陕西高速公路工程咨询有限公司)