商业银行绩效管理体系研究

 　摘 要：绩效管理在现代企业管理中具有核心控制作用，其重要性引起越来越多管理者的关注。本文以商业银行为出发点，构建绩效管理体系的方法，分析绩效管理过程中的实施成效和存在的问题，对如何构建、优化和完善商业银行绩效管理体系提出对策建议。 
　　关键词：商业银行；绩效管理；角色转换；双赢 
　　中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2015）01-00083-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.01.20 
　　随着我国金融市场的全面开放，金融行业的竞争日益加剧，人力资源已成为一切资源中核心的战略资源，如何加快商业银行人力资源管理的国际化和专业化进程，就成为目前亟待解决的问题。在人力资源管理中绩效管理作为极其重要的一部分，受到了越来越多金融管理者的重视。如何科学有效的运用绩效考核结果，如何增强员工的态度和责任心，如何通过绩效管理这个过程有效地改善和提高员工的绩效等有关问题都值得我们去思考和探讨。 
　　一、绩效管理概述 
　　绩效管理是指为达成组织的目标，各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成共赢局面；绩效管理体现着"以人为本"的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 
　　二、绩效管理体系的作用 
　　通过绩效管理，可以帮助企业实现持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身潜能，提高工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。完整的绩效管理体系，可以为商业银行的稳健持续发展作出重大贡献，特别是作为人力资源管理的重要组成部分，能够实现人力资源管理诸多角色的转换：变革推动者、业务伙伴、领导者、人力资源管理专家及员工代言人等。 
　　（一）做变革推动者，引领组织变革 
　　组织变革总会与人力资源有关，而且很多时候直接表现为人力资源方面的变革。人力资源管理者是变革中的无可争议的主角，是组织内部整合与重组、结构转型、组织文化构建以及人力资源因素相关变革的生力军，我们称其为"组织变革的推动者"。做一个好的变革推动者，就要求人力资源管理职能对组织进行重整以适应新的竞争条件，协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员培训和专业配备上为变革提供有力协助。绩效管理作为人力资源管理的核心，对组织变革的推动作用是显而易见的。坚持差异化的绩效管理方法来推动组织变革，目的在于推动全体员工的素质提高，推动优秀员工走上管理岗位，从而为银行的变革发展提供坚实可靠的人力资源保障。 
　　（二）做业务伙伴，推动业务发展 
　　有效的人力资源管理已经成为商业银行发展的核心竞争力所在，成为业务部门的忠诚合作伙伴是外部环境变化和组织发展的客观要求，同时更应是人力资源管理者主动适应环境、迎接各方面挑战、增强自身竞争力的必然结果。人力资源管理者要摒弃将人力资源部当做单纯的"成本中心"这一传统观点，将其逐步打造为高层管理者和部门经理的业务伙伴，通过共同参与绩效管理培训、召开绩效管理座谈会等多种形式，利用电子化的绩效管理系统这一先进的管理工具，帮助他们从多方面衡量和评价下属员工的综合素质和能力，从而贯彻和执行商业银行的战略目标和战略计划，共同承担绩效责任，成为最终的"利润中心"。通过绩效管理系统内的工作总结、工作计划及各部门平衡计分卡指标内容，人力资源管理者了解了银行经营业务，熟悉了银行的经营战略和市场环境，掌握了银行的业务流程和关键环节，并进一步了解了内外部客户状况和不断变化着的客户需求，做到适时调整人力资源策略和流程，以适应银行的业务发展和经营状况。 
　　（三）做领导者，加强组织监控 
　　商业银行绩效管理工作可通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为每位员工指明努力方向。人力资源部通过督导各部门开展绩效辅导沟通，及时发现下属员工工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，员工通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，人力资源部作为领导者，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对分行的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈回顾过程中，通过定点抽查全行各部门年中或年终绩效回顾会议的召开情况，帮助其分析工作中的长处和不足，使其开展的更有成效和意义。 
　　（四）做人力资源管理专家，实施专业化管理 
　　通过建立科学规范的绩效管理体系，打破传统单一的绩效考核方式，融入先进的管理理念和专业的知识结构来指导绩效管理工作，以此为切入点，实现由传统的行政专员向人力资源管理专家的完美转换，主要可以从以下三点重点着手：一是作为银行人力资源实践的推行者，要时常为银行经营班子提供人力资源方面的咨询和指导，帮助高层决策者在最短的时间内掌握最新、最优秀的人力资源管理理念和管理技术、技巧，帮助高层决策者提高理论修养和实际操作能力。二是作为人力资源管理专家，加强学习和了解了人力资源管理的发展历程，熟知人力资源管理的理论基础和基本方法，确定自己在理论方面的专家性权威。三是作为专业性人才，掌握了人力资源管理方面的方法和技术包括专业的绩效管理体系设计、科学的薪酬体系设计以及基于组织的战略性人力资源系统的构建等。四是作为人力资源管理的权威发言人，不断优化人力资源管理流程，简化作业程序和环节，提高工作效率，具备相当的前瞻性和预测性。 　　（五）做员工代言人，维护员工权益 
　　商业银行应一贯坚持"人才是发展的根本，员工是人力资源管理者的最大客户"的原则，通过设计上下级贯通的绩效管理体系，激发员工的积极性，不断挖掘员工的潜能，使员工自发地为实现分行的战略目标而努力，实现了人力资源管理发展的初衷与根本。虽然做员工的绩效考核和绩效管理是人力资源管理工作中最为繁琐细致的，但最为重要和关键的工作，有益于人力资源管理者从中掌握员工的利益需求，尽可能的为员工代言，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到分行对他们的要求，从而实现商业银行的长远和可持续发展。 
　　三、绩效管理体系的构建方法和实施成效 
　　构建自身的绩效管理体系，最有效的方式就是搭建包括绩效计划制定、沟通辅导、绩效考核及反馈改进的平台，通过电子化绩效管理系统等有效工具，对员工的绩效和能力表现进行多角度、全方位的客观和公平评价，为员工评先评优、薪资晋升、培训开发提供准确而重要的数据支持，寻找绩效差距，明确努力方向。 
　　（一）建章建制，筑牢绩效管理工作基石 
　　规范健全的规章制度，是开展好绩效管理工作的基石。应从商业银行绩效管理的重点指导原则、绩效管理流程、绩效考核内容、绩效考核结果、考核结论应用几个维度建章建制，才能够有效地开展绩效管理工作提供政策依据和制度保障。 
　　（二）遵循原则，保障绩效管理制度的真正落地 
　　一是明确发展目标，加强过程管理。通过绩效管理流程的首要环节"明确绩效计划或目标"使员工更加明确商业银行整体战略和部门年度重点工作，在制定目标时将个人目标与组织整体目标相结合，明确个人努力方向，通过"定期绩效回顾"来加强动态管理。二是注重绩效沟通，培养发展员工。部门管理者必须与员工面谈绩效目标、阶段绩效、绩效评价结果等，使绩效辅导者与员工共同承担发展责任，并可借此机会培养和发展员工，促进员工个人提高工作绩效的同时提升综合素质。三是完善考核机制，实现正向激励。通过持续的绩效和能力计划跟踪来实现对员工全年绩效目标完成情况的有效记录，及时帮助员工发现不足，有针对性地指导员工改进绩效水平、提升个人能力，使其往更好的方向努力[1]。 
　　（三）搭建平台，创新绩效管理运行模式 
　　制定一套行之有效的绩效管理办法和操作流程、建立了电子化的绩效管理系统，才能能够确保员工个人工作目标与银行经营计划、部门重点工作保持一致，因此，须搭建有效的绩效管理平台，将绩效管理系统做成绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等几个环节构成一个完整的闭环系统（见图1）。 
　　其中，评价内容中"业绩"考核纳入平衡计分卡和KPI指标（见表1），达到前中后部门均采用量化考核和定性评分相结合的绩效管理模式。借助关键绩效指标法（KPI）标准及其考评方法的核心思想和方法，有助于考核量化和管理优化，有助于完善考核体系和考核制度。 
　　（四）注重过程，全面提升人力资源管理水平 
　　1.慧眼识珠，选拔人才。通过建立有效的绩效考核制度和科学规范的绩效管理体系，可以在绩效沟通、反馈过程中有效了解员工的目标偏差、需协助的困难、个人优点等方面，避免人才选拔中的一刀切、平均主义、大锅思想和各种主观偏见，从而民主、公平、有效地选拔人才。 
　　2.知人善任，量才使用。采用严格的绩效管理办法，当发现一些员工的业绩和能力已经超过所在职位的要求，适合担任更具有挑战性的职务，鼓励其参加管理岗位竞聘并优先考虑；当发现一些员工的业绩和能力已经达不到现职位的要求，在使用方面保持慎重态度，调整到与其素质相匹配的职位上去；当发现一些员工用非所长，或其能力发生跨岗位的变化，进行了横向交流，如一二线部门的轮岗交流。 
　　3.提升能力，培养人才。人才的培养是人力资源开发的基本手段，通过甄选出员工不同的绩效差距，查找原因，制定行动计划，准确地掌握各层面员工的素质和能力，了解其知识和能力结构、优势和劣势、缺少什么、需要什么，再通过绩效管理系统内的培训需求分析，针对员工短处进行补充学习、培训和培养，造就优秀的青年才俊走上管理岗位，从而提升人才的能力水平。 
　　4.公平透明，激励人才。商业银行在激励人才方面，应坚持公平透明的的原则，向全行公开年度和季度绩效考核结果并以此为依据确定激励措施。如员工考核结论为优秀者，在评先评优活动中应优先考虑，在职务调整及晋升方面也应予以倾斜照顾；考核结论为基本称职或直接归为不称职者，采取下调薪资、退出管理或业务序列等惩罚措施。同时，商业银行应将绩效考核本身当作一种激励因素，通过考核，指出长处和不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向。 
　　5.凝聚人心，保留人才。在商业银行绩效管理系统里，高绩效员工应获得更多晋升、加薪、培训的机会和资源，用事业和待遇留住人才；通过绩效沟通与辅导，真情的关怀员工成长和发展，用感情留住人才；通过完整的绩效管理体系建立高质量的绩效文化与高效率的运行机制，让每一位好人才都能认同银行的企业文化与价值，用优秀的机制和文化留住人才，以增强团队凝聚力及提升银行的竞争力。 
　　四、存在的问题及对策建议 
　　（一）存在的问题 
　　绩效管理为有序、高效的人力资源管理工作提供了强有力的保障，但在实施过程中有几个问题值得关注。一是重考核，忽视绩效计划制定环节的工作。绩效管理实施过程中，对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够。二是绩效辅导沟通的作用还不明显。绩效管理强调管理者和员工的互动，管理者在给执行者的指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等方面的针对性不强，效用不明显。三是绩效考核导向作用还需加强。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。 
　　（二）对策建议 
　　1.不断改进技术工具，改善工作环境。绩效管理体系的诸多方面已经吸纳了技术元素，但为了保持高效率高质量的工作，绩效管理流程应紧跟新技术发展的潮流，引进更多的先进技术和工具，将科技创新项目与绩效管理进一步结合，强化电子化管理。如微信和微博的使用可用在指导员工或提醒部门经理记住他们的管理责任。 
　　2.加强制度创新，强化制度执行力。加强制度创新，强化制度的执行力是完善人力资源绩效考核制度的关键。人力资源绩效管理制度不能单一单调，要根据不同情况灵活更新，要严格、科学、合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准，要最大化地适应银行内部各种实际情况，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，落实到每一个管理者和员工身上，考评结束后要认真对待绩效反馈环节，重视绩效改进工作。 
　　3.明确考核目标，建立科学管理导向。银行要根据自身已设置的岗位及其具体责任以及战略目标、目前的发展阶段、员工的素质水平来设置指标和制定相应的绩效管理和考核办法，使考核方法必须具有较高的信度和效度[2]。一方面，确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标，通过纵横分向来建立对分支机构的关键绩效指标和对部门的关键绩效指标，层层落实到各个岗位。另一方面，要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，因为不同的绩效考核方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否。