计算机论文：建筑工程成本控制与管理策略分析

 　　摘要：建筑施工企业运用各种成本管理的手段，通过对建筑工程成本的控制，将成本控制到最低，从而增加企业利润、增加企业价值。所以，成本控制是企业生存与发展的核心。对成本控制的原则进行归类，并分析施工企业工程项目成本管理存在的问题，然后给出相应的解决思路与方法，为施工企业的成本控制提供理论实践依据。
　　关键词：建筑工程；成本控制；管理策略
'　　建筑企业项目成本管理，是在施工项目计划和实施过程中运用技术、方法与管理手段对费用开支和资源耗费进行计划、组织、协调、监督进而及时纠正已经发生和将要发生的各种偏差的一个系统工程。其目的是通过各种成本管理的手段用最小的支出取得最大的收益，以增加企业利润、扩大资金积累。可以说，成本管理成功与否，直接影响企业的利润，是建筑企业工程项目管理的关键。但是，目前建筑企业没有对企业成本管理进行全面的研究；没有建立高效的责、权、利一致的管理体系；大多只局限于控制项目施工成本中资源的消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理；管理欠灵活，不注重资源供应过程中外界环境的变化。这些管理问题造成工程成本提高，资源浪费，影响企业发展。因此，及时发现和解决项目施工过程中存在的成本管理问题，才能在保证施工质量及工程进度的条件下，达到降低工程成本这个目的。
　　从纵向来说，工程投标、计划、施工、竣工、结算的全过程都需要成本管理；从横向来说，成本管理又涉及企业项目经理部和经营、人力、技术、物资、财务等职能部门，足见其重要性，因此，项目成本管理必须遵循科学的管理原则。建筑工程成本管理涉及到工程项目建设的各个方面，不仅包含全过程的成本管理，即从成本预测到企业竣工结算各个部分，应避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成本的事前、事后控制的不良做法；也包括全员的成本管理，即成本管理不仅是成本管理人员的工作，所有参与者都必须有成本控制的意识，同时应协调成本管理部门、经营部门、采购部门、财务部门、技术部门等部门的协同合作，避免各自为政；还包括全方位成本管理，即把控制成本的观念渗透到施工技术、方法、管理等工作中。
　　施工企业应建立和贯彻严格的责、权、利一致的成本控制体系。企业的各个职能管理部门要按照各自管理责任和权力对管理的成本进行科学的控制，首先要形成一个以项目经理为中心的成本管理体系，并对体系中的每个部门、每个员工的工作职责和工作范围进行明确的界定；其次，赋予其相应的权力，能让其能充分有效地履行职责；最后，根据完成工作的质量，需要用一定的利益激励员工，以调动员工的积极性和主动性。坚持责权利一致的原则，这样由上至下逐层落实，使项目成本管理工作做到责任既无空白，又无重叠，一切有据可查。当前，大多数建筑企业尚未形成科学的成本目标体系，成本管理仍然局限于狭义的资源成本降低，成本管理目标缺失。比如，很多施工项目只对材料费、人工费等常规费用进行成本控制，但却忽视了工程项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的成本管理。
　　对于施工项目来讲，成本管理的目标是使其总成本达到最低值。质量成本的增加由质量不足或质量过剩引起，质量不足会导致返工，增加成本，质量过剩会直接引起成本的增加。同时，更不能为了节省工期成本忽视质量和安全成本，最后造成总成本的增加。项目实施过程中，内外部因素时刻会发生变化，如现场工况、市场供应条件改变等，都会给计划拟定带来很大的困难。所以编制成本计划时，要留出余地，保持一定的调整空间。这要求管理人员在不断变化的环境下进行成本控制，做到与施工项目步调协调，及时找到问题并提出对策。
　　成本管理对建筑企业发展至关重要，目前建筑企业没有对企业成本管理进行全面的研究；没有建立高效的责、权、利一致的管理体系；大多只局限于控制项目施工成本中资源的消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理；管理欠灵活，不注重资源供应过程中外界环境的变化。这些问题，都严重地阻碍了企业的发展。目前，我国很多施工企业成本管理概念模糊，对项目成本管理内容认识不深刻，建筑企业只注意施工过程中的成本管理，但是却忽视了施工前和竣工结算时的成本管理，认为成本管理就是指施工过程中工程的制造成本，却忽视了对招标报价等阶段的成本管理。在施工前，一些承揽工程的企业在投标的过程中，没有深入地调查分析竞争对手的实力和业主的资信情况，盲目投标，致使无效的成本大大的增加。很多企业缺少对投标前的科学预测，这就导致在投标过程中出现了一些报价失误，造成了投标损标的情况的发生。还有一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，导致最终的工程造价失真。很多建筑施工企业忽视材料采购阶段的成本控制。由于材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高，所以是成本控制的重要内容。
　　但是在实践中，很多企业都没有安排专人来对此负责，而是用项目部门或者其他部门的人员来兼任此工作。从表面上来看这可以减少成本，但其实这会导致缺乏专业性等而增加成本。对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外。在对企业项目成本进行控制和管理的过程中必须要赋予项目经理和其他管理人员一定的权力。一般认为项目经理是主要责任人，其他的业务部门以及相关的管理部门也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体制，并有效的对其进行约束和激励。但是从现行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合。例如在一些施工项目中，因为工程质量问题造成返工，但是却因为职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项目要承受巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚。这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重打击员工的积极性，而且会造成以后的成本管理工作的不可持续性。
　　很多施工企业仍将成本管理的范围局限于材料费、人工费等常规费用的管理，而忽视了工程项目的质量管理成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的管理。过于追求竣工结算，就会导致施工企业在施工过程中为了赶时间而忽视施工质量以及安全问题。很多建筑企业还没有认真的认识到工期以及质量和成本之间的关系。一些业主有时也会因为工期而提出一些时间要求，最终就会导致施工企业为了赶在竣工日期之前完工而忽视质量安全问题。但是即便工程竣工不代表工程验收成功，如果在竣工结算的验收环节发现问题就会进行返工，实际上也是增加了施工总成本和日期。目前一些企业一般是在项目实施之前进行初步的测评，这相当于静态的评估，仅仅反映的是项目最初的基本情况。工程项目具有一次性、唯一性、不确定性以及分散性的特点，因此工程项目的成本管理是一个动态管理的过程，物价的波动、政策风险等因素都在不断影响着项目成本。因此传统的静态管理方法不能及时解决项目实施过程中出现的问题。企业成本管理手段落后，没有应用信息管理系统，没有做到及时收集、传递和处理施工过程中实时出现的问题，对于成本管理中实时出现的问题很难进行及时准确的控制。
　　要进行全面的成本控制，特别要重视项目施工前的成本控制，其中材料成本的控制是成本控制的核心控制项目，因为材料成本在工程成本中所占比重很大，直接影响工程成本和经济效益，所以要做到全方位、全过程的材料管理。采购人员方面，首先应提高采购人员的业务素质，其次要加强对采购人员的采购业务的要求，此外采购人员还要有效地研读设计图纸及材料单。采购操作方面，首先，对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制，选择性价比较高的材料；其次，还要与供应商建立合作伙伴关系。再次，加强对材料用量的控制，实行限额领料制度；最后，合理确定进货批次，尽可能降低材料储备，以减少资金占用，节省财务费用。要建立责权利一致的管理机制，首先要明确项目经理部的机构设置、人员设置及其权力责任划分，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分，通过签订合同，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中划定的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成；其次还要明确管理机构与项目经理部的事权和财权的划分。建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部自我约束机制；最后，完善业绩考评和奖惩制度，进行有效的激励，使得所有人员的责权利相一致。
　　项目成本管理的最终目标是使总成本降到最低。项目成本与其产品的质量水平存在相互依存关系，若一味为了降低成本，而采取以次充好，降低工程质量，则会发生返工返修等质量问题，加大成本支出。所以应该以工程合同为标准，同时根据公司经营策略，确定合理的质量目标，做到计划的合理工期内满足合同质量要求，从而也能最大化的树立企业品牌、扩大知名度，为企业后续经营提供资源。安全事故不仅会带来明显的物损人损，也会影响现场施工，导致施工进度等各方面受影响，从而加大施工成本。所以现场施工中要牢固树立安全就是效益的观念。必须采用人防、技防等手段，建立可靠的安全制度并落实，以减少或避免发生安全生产事故，从而减少不必要的安全事故支出。
　　由于工程建设的周期长，价格波动，工程风险因素随时改变，涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，所以项目施工的实际情况与项目投标计划时的情况会发生变化。对于施工方来说做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序，施工单位在工程变更的处理问题上要做到及时提出变更，并尽快落实变更；并且应通过生产要素的优化管理、动态配置、合理使用；引进信息管理系统，实时监控项目信息；通过对工程进度、成本、安全、质量等指标进行对比分析，及时为项目管理提供改进建议或意见。