医药学论文：建立基于战略导向的医院业绩评价体系

【摘要】 医院业绩评价系统的首要目标是实施战略，通过集成，形成对医院各级管理者和职工的约束、激励和监控，从而保障医院在实现短期目标的同时实现长期目标，使医院整体价值最大化。
【关键词】 战略；医院；业绩评价
当医院进入自主性发展的阶段，医疗市场也进入战略性竞争的水平，建立稳妥的医院战略是医院提高其管理价值能力的前提条件。以战略为中心是当代管理的基本特征，因此，医院的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，医院业绩评价系统也应围绕战略进行设计。
1 建立医院业绩评价系统的背景分析
1.1 克服传统医院综合目标责任制的不足 现阶段大多数医院都推行综合目标责任制管理，医院综合目标责任制是以医院经济和社会目标为中心，以计划为指导的运行机制。医院综合目标责任制为医院的改革和发展做出了很大的贡献，但以综合目标责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系逐渐暴露出一些缺点：首先是以往的综合目标责任制一般只以收益、总收入等为主要考核指标，忽视了医院经营管理中影响医院的其他重要因素；再者是以往的目标责任制是以单纯的定量分析为主，缺乏对医院经营业绩的定性考察；最后是以往的目标经营责任制是以历史纵向分析对比为主，考评基数多是由相关部门根据各个医院往年及当年实际情况制定，受主观影响较大，考评结果难以客观、公正。
1.2 医院管理体制变革的迫切要求 医院实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。主要表现在：(1)管理体制不合理，整体闯市场、求发展的动力不足。 (2)内部运行机制不顺畅、激励程度不够、约束力度不强。外部市场竞争的压力无法有效地传递到医院内部，工作效率不高，资源严重浪费，缺乏有效的人力资源开发机制，医院对外部高层次、高素质以及发展急需的专业人才没有形成足够的吸引力，医院内部人员的知识结构和素质结构相对滞后于参与竞争和经济发展的要求。
1.3 充分调动医院经营者的积极性 尽管医院的上级有关部门在经营者薪酬分配方面尝试了很多方法，但医院经营者的收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称，"逆向选择"和"寻租现象"在一定程度上还存在。通过制定合理的薪酬计划，提高医院经营者的收入，调动医院经营者的积极性，是建立有效的医院经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须建立在对医院业绩进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。
2 建立业绩战略管理的重要性
战略管理的作用主要体现在有助于医院更主动地适应环境、明确发展方向和目标、提升决策和管理水平、提升医院的核心竞争力以及增加医院社会价值方面。
2.1 战略管理可以使医院更好地适应环境 现代医院面临的外部环境更加动荡不安。非战略管理的医院，只能采取被动型防御决策，即在环境发生变动之后才选择，比较被动，成效有限。而战略管理的医院则可采取进攻型防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使医院更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。战略管理有助于医院经营者实现思维方式与现实环境的同步化，提高应变能力，在动态环境中保持清醒的头脑和敏锐的判断力，把握方向，抓住机遇。
2.2 战略管理有助于医院明确发展方向和目标 医院管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定医院经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥医院管理的短期目标，促使医院在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现医院原定的战略目标和发展方向。
2.3 战略管理可以全方位提升医院决策和管理水平 战略管理可以将医院的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，对于有效的战略管理而言，一个重要方面是要消除信息不对称现象，让每一名员工都知晓足够的信息，这些信息包括医院的发展方向、经营目标、战略和目标的实施进展情况、病种变化和竞争者状况。
2.4 战略管理有助于提升医院的核心竞争力 制定战略目标要依托于医院现有的核心资源和核心竞争力；而战略管理过程，对医院的核心竞争力又有着明显的提升作用。在战略制定过程中，医院要对现有核心竞争力要素进行分析、识别和初步配置；在战略实施过程中，医院要根据战略目标梳理出战略驱动因素，与绩效系统相衔接，促进医院资源的进一步融合和核心竞争力的再创新。
3 建立基于战略的医院业绩评价体系步骤
20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为解决问题提供了思路。根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的医院业绩评价系统设计分解为以下几个基本步骤。
3.1 医院战略制定［1］ 战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对医院生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定医院的经营领域、战略任务和战略目标。在一个医院战略中，所有的要素(资源、业务和组织)都是相互协调一致的，这种协调是由医院的资源--特殊资产、技能和能力的特性所驱动的。在医院整体战略的指导下，所属部门进行自身经营战略的选择，经营战略包括技术领先、差异化等基本类型。成功的医院战略通常侧重于医院核心能力和竞争优势，并确保医院整体战略目标的实现。
3.2 医院战略实施 一般医院管理者认为：好的战略即代表了医院成功的全部因素。这一理念误导了医院高层管理者，在绝大多数情况下，真正失败的原因并不是战略本身的问题，而是战略不能得到有效地执行。可见，战略的有效实施对医院的成败至关重要。战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程，为确保战略的有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为。这一转变基本过程是［2］：(1)将战略转为平衡计分卡，确定战略目标和措施。对于将医院战略目标转化为所属部门目标的过程，传统的组织通过等级层次把上层的战略目标向下传达，并且高层战略目标成为每个部门单位的子目标。如果仅以财务指标表现这些目标(如部门的资本投资回报率或经济增加值)，则在医院内实现整合或协同效应的机会就很小。如利用平衡计分卡，就可以使所属部门的平衡计分卡与医院的整体战略相一致，从而使医院的整体战略得以实现。(2)建立一定的弹性战略目标并确定计划缺口。弹性的战略目标是指战略目标可以根据环境的变化进行调整。强调战略目标的弹性是为了提高各层级对医院内外部环境的反应能力。正如计划(预算)制定最著名的早期倡导者之一的法约尔所指出的，计划制定的真正目的是鼓励增加灵活性，而不是减少灵活性。也就是说，确定一个清晰的方向，在这个方向上能够以一种协调好的方式执行各种对策。计划的缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。
3.3 医院战略监控 在战略实施的过程中，医院各层级战略决策者都要对战略的实施过程进行监控，将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效的措施进行纠偏，以确保战略目标的实现。为了实现有效的控制，医院各级管理人员都必须努力从其下属那里获取准确的信息，并且利用所获取的信息不断进行分析、调整，迅速采取行动以解决战略实施中所存在的问题。一旦发现当前战略在实施中存在着严重缺陷，还必须对战略进行重新调整。
3.4 医院战略的业绩评价 基于战略的业绩评价实际上就是结合医院战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。它与传统业绩评价系统的不同之处在于：(1)战略导向性，战略业绩评价始终围绕医院战略这个核心，通过业绩评价监控所属医院战略实施的过程。 (2)前瞻性，在战略业绩评价中，强调的是对业绩动因的计量与反映。(3)协调性，战略业绩评价作为医院各部门之间沟通的纽带，可促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证医院总体战略的有效实施。(4)外向性，战略业绩评价把视角更多地投向了医院生存的外部环境，密切注视外部经济、法律等宏观环境的变化及行业内其他竞争对手的情况。(5)动态性，战略业绩评价的指标不是僵化不变的，它产生于医院战略，并随战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性。
3.5 与业绩评价相结合的激励制度 在对所属医院业绩进行评价的基础上，可以在医院内部落实奖惩制度。所谓奖惩制度就是业绩指标与奖惩资源的结合。医院战略与平衡计分卡的结合，将为医院运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻医院战略无疑具有重要的意义。
4 建立基于战略的医院业绩评价的体系
开展医院业绩评价，确定合理的指标体系是基础性工作，应以战略目标和评价目的为依据，选择有代表性、制约性强的指标作为评价指标，科学反映医院业绩。根据医院业绩评价的内容，确定4个方面的指标，形成医院业绩评价的指标体系［3］。
4.1 经济评价指标 收支结余率、净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率、固定资产收益率、医疗成本率、百元专业设备医疗收入、药品占收入比例。
4.2 管理控制指标 门诊人次收费水平、住院床日收费水平、病床使用率、出院者平均住院床日、资产保值增值率、固定资产更新率、平均每医务人员诊疗人次、服务满意度。
4.3 质量管理指标 医疗纠纷发生率、门诊与住院诊断符合率、治愈好转率、院内感染发病率。
4.4 发展能力指标 单病种收费水平、医疗收入3年递增率、净资产3年递增率、固定资产3年递增率、科研成果及论文水平。
5 战略导向业绩评价设计时注意点
由于我国的医院业绩评价工作起步较晚，对有些问题的研究还不够深入，还需要进一步完善。以下几个问题特别值得注意。
5.1 有助于医院整体最优化［4］ 医院的优势是其各部门之间协同效应，在实务上说则是整合效应。但是，由于使用的业绩评价指标的缺陷，可能会造成所属部门之间缺乏合作的次优行为。在这样的情况下，不仅要求每一项业绩指标在技术层面上与战略相衔接，而且要对每项业绩指标所诱发的当事人的行为取向进行分析，最终也使这些当事人的行为与战略相匹配，在完成自己目标的同时也完成医院的目标，达到医院整体利益最大化。
5.2 有助于可控性 每一个医院的业绩指标都应尽可能反映出医院的情况，而这些情况都应是完全在医院的控制之下。但在考评医院业绩时，通常会遇到医院无法控制的因素，而这些不可控因素可能会抵消最出色(或最差)的管理成就，使管理者获得意外的收入或遭受额外的损失。
5.3 有助于业绩评价指标的相互联系 一家医院包括若干层级，每个层级包括若干部门，每个部门又包括若干组织成员。在理论上，每个层级、每个单位、每位组织成员都对应着一组业绩指标，而这些业绩指标是相互联系在一起的，正是通过这种联系才有可能将医院的战略传递到不同层次、不同单位和不同组织成员，才有可能使医院的目标变成现实。对中间某个层级(或单位、组织成员)的业绩指标来说，其中有一部分是由上一层级分解而来，另一部分则是由本层级生成，而这两部分业绩指标中有些还可继续向下一层级分解，最终形成一个既相互联系又相互独立的指标体系。
5.4 有助于医院业绩报告系统形成 由于医院规模庞大和结构复杂，其业绩评价系统通常由专门的部门(如财务部、医教部或人力资源部)负责。业绩评价系统处于作为评价者的上级和作为被评价者的下级之间，如果业绩评价系统可以作为评价者控制被评价者的工具。那么，评价者与被评价者之间的沟通或者说业绩报告系统就成为关键。这样的业绩报告系统应该简洁、经常和有用。为此，在业绩报告设计时，不仅需要专业知识，而且更需要反映上下级的信息要求，针对具体医院设计简洁，经常和有用的业绩报告系统。
医院业绩评价系统设计既是一个理论问题，也是一个实践问题。我国医院业绩评价是我国医疗卫生体制转轨过程中产生的新事物，尚处于起步的阶段。通过对相关指标进行纵向、横向比较评价，对医院进行综合评价，从中找出差距，发现问题，促进医院提高经营管理水平，增强综合竞争能力，走可持续发展之路。