管理学论文：酒店顾客转换壁垒问题与解决对策

 　　在内在质量管理需求和外在的行业竞争所构筑的双重竞争压力下，我国的酒店企业面临着客户流失率逐步增高的威胁，亟需通过建构制约酒店潜在客户和现实客户流失的转换壁垒的方式来巩固酒店的市场份额。为此，我国的酒店企业亟需通过优化酒店服务质量和增添面向客户的个性化增值服务内容的方式来吸引客户、留住客户。这就要求酒店企业在深入洞悉客户的切实需求的基础上用合法手段来建立客户转换到其他酒店的竞争壁垒，切实提升客户回头率，从而让本酒店在激烈的市场竞争中重新站稳脚跟并重新获取市场竞争优势。 　　
　　降低顾客转换壁垒效能的酒店管理问题 　　
　　（一）降低顾客转换壁垒效能的酒店制度建设问题
　　
　　其一，酒店缺乏围绕提升顾客忠诚度的核心来发展会员制度。作为具有典型特色的服务型企业，培养顾客忠诚度对于酒店而言具有特殊意义，而酒店消费者的忠诚度主要取决于其对酒店服务质量的满意水平。由于会员制度有助于增强酒店客户对酒店消费的粘度，因此多数酒店偏好于采取会员制的方式来吸引并留住高端客户。但部分酒店在采取会员制度的时候仅停留于形式化执行会员制，未能结合客户的个性化信息来深入分析客户的个性化需求特征，从而导致大量的客户信息资源未被充分开发。这使得酒店对自己的目标客户群体的个性化特征缺乏明晰的认知，导致大量的客户信息资源被闲置；酒店未能制定有针对性的会员客户服务策略和未能向会员客户提供特色化增值服务，继而未能有效增进酒店从会员客户身上获取额外的盈利。
　　
　　其二，酒店传统的金字塔式管理模式降低酒店应对客户需求的快速反应能力。
　　
　　在传统的酒店服务过程中，由于酒店企业的规模庞大性，多数酒店采取以垂直管理和分级管理为特色的金字塔式管理模式，这种管理模式的优点是可以明确的界定各个部门之间的责任与权力边界，其缺点在于难以通过细致的分工来确保各个部门工作之间的有效衔接和管理效能的切实提升。
　　
　　酒店传统的金字塔式管理模式使得酒店的管理层脱离了一线员工，难以准确把握终端客户的真实需求内容。由于各个部门之间就客户服务过程中产生的各种问题相互推诿扯皮，降低了酒店一线人员通过良好的内部协同来增强酒店服务客户的能力，严重影响了客户在酒店内的消费欲望。
　　
　　（二）降低顾客转换壁垒效能的酒店服务管理问题
　　
　　其一，酒店的服务硬件建设问题降低顾客转换壁垒。直接导致多数酒店的顾客转换壁垒效能降低的首要问题是酒店的硬件基础设施建设质量不高且缺乏个性化。
　　
　　部分酒店的大厅设计缺乏艺术感，让刚入门的顾客感受到了突兀感和由此引发的不适感。根据光线营销理论，酒店大厅的光线强度与酒店吸引顾客的能力成正比；而部分酒店的大厅灯光暗淡无光彩，让顾客感受到较为强烈的压抑感，失去继续消费的兴趣。从酒店的菜单设计角度来分析，酒店菜单是酒店向客户传递酒店服务质量的关键媒介，也是决定客户在酒店的消费数量和消费质量的重要内容之一。部分酒店缺乏对菜单设计重要性的必要考虑，未能将酒店的管理文化注入到酒店菜单设计上。酒店菜单设计缺乏对顾客的点菜心理的必要考虑，也直接影响酒店客户的消费欲望，增强客户的转换酒店的需求。
　　
　　其二，酒店的服务软件内容缺乏个性化增值服务特色，降低了顾客转换壁垒。多数酒店未能从深入洞悉客户切实消费需求的角度来考虑改善酒店的服务软件，使得酒店的服务内容始终停留在传统的基础式酒店服务上。随着我国经济市场化倾向日益明晰，酒店行业竞争强度逐步加大。酒店消费者从传统的以商务酒店消费为主流的消费特征向以个人休闲旅游为主流的消费特征方向转型，这种个人休闲旅游类客户群体的增多对酒店提出了个性化酒店服务的新要求。世界知名酒店纷纷启动了为客户提供包括预订机票、快递、修理工具、旅游服务等多种个性化增值服务，以求为客户提供更加周到细致和专业便捷的服务。但我国多数酒店从管控酒店运营成本角度考虑，忽视了酒店客户群体的新变化，从而难以有效满足个人休闲游类客户的个性化消费需求。
　　
　　（三）降低顾客转换壁垒效能的酒店客户关系建设问题
　　
　　其一，酒店的客户关系管理系统与酒店日常服务系统之间缺乏有机衔接。多数酒店管理者认为引入客户关系管理系统将有效提升酒店的客户关系管理水平。但是，由于酒店在引入客户关系管理软件系统的同时，并未同步提升酒店管理流程各环节的服务质量，从而导致一线服务和后台的客户关系管理系统之间不衔接，制约了酒店客户关系管理系统的实际应用水平。部分一线服务人员缺乏对客户关系管理系统的认知和操作能力，缺乏在为客户提供服务的过程中记录客户的消费行为习惯的能力，亦未及时将客户消费行为特征记录到酒店客户关系管理系统中。这使得酒店难以及时有效积累关于客户关系管理的基础数据，制约了酒店为老客户提供后续服务的能力和水平，间接提高了酒店老客户转换酒店的几率。
　　
　　其二，酒店的企业管理文化氛围与信息化背景下形成的客户关系管理理念之间存在冲突。客户关系管理信息系统的基础数据收集和整理需要历经较长时间，且需要较高的前期系统建设成本投入；而酒店企业的客户关系管理信息系统的收益则需要酒店企业在随后的较长时期内逐步收回。
　　
　　因此，酒店企业在引入客户关系管理信息系统的同时并非单纯的引入一套软件，而是引入一种可持续的酒店企业发展理念，需要企业建立与之配套的企业文化来确保客户关系管理信息系统的生产力价值的实现。但是，当前多数酒店追求快捷高效的酒店管理目标，并试图通过赚快钱的方式来迅速获得企业盈利。这种赚快钱式的企业管理文化氛围与酒店的客户关系管理系统所要求的企业文化氛围相背离。
　　
　　构筑顾客转换壁垒的酒店管理策略
　　
　　（一）健全酒店会员制度体系
　　
　　其一，酒店可以通过建立会员制管理理念的方式来增强客户粘度，降低顾客转换率。通常认为，酒店客户具有较高的流动性特点，酒店客户缺乏必要的粘性的特征，使得酒店难以通过回头客户的方式来获取更为稳定的营业收入。为有效提升酒店客户的粘性，酒店管理者有必要着力打造专业的酒店会员制度体系。由于会员制是一种酒店会员之间和酒店与会员之间进行沟通交流的媒介，它要求参会的会员之间具有较高的价值观认同度和较为广泛的共同利益。酒店若要通过实施会员制的方式来实现其营销目标，需要确保会员与酒店之间形成较为浓郁的情感关系，并通过花样翻新的营销策略来持续刺激会员们对酒店的忠诚度。为此，酒店需要首先明确目标客户群，并根据目标客户群来制定专业化的特色酒店服务体系。
　　
　　其二，酒店可运用促销策略来增进会员制的运作效能。酒店可以通过为客户量身定制会员卡，并以此为中心来建立起面向会员的价格优惠体系，让会员客户深切的感受到自己与其他普通客户之间的身份差异性，从而提高会员客户对酒店的依赖性。在推广会员制的过程中，酒店不仅需要重视运用价格手段来留住顾客，更要重视运用非价格促销手段来增强顾客对酒店服务的忠诚度。酒店可以向会员客户提供独一无二的会员增值服务，例如通过在会员生日期间为其提供免费生日蛋糕等形式来培育会员客户对酒店的情感，让会员客户真切感受到酒店对客户的真情投入，使其感受到在该酒店的消费物超所值。面向会员客户的增值服务是增进顾客个性化消费价值和培养顾客忠诚度的有效手段，让顾客真切感受到在该酒店的消费可以获得与众不同的体验感，从而增加顾客转换到其他酒店的壁垒。
　　
　　（二）丰富酒店服务管理内容
　　
　　其一，酒店管理者应当提升酒店服务过程质量。客户对酒店服务质量的评价具有全程性特征，任何一阶段的酒店服务质量的不合格都将导致客户对酒店服务质量的负面评价。酒店管理者应当对酒店的服务过程进行全程控制和重点管理，使得酒店服务质量管理覆盖客户与酒店员工的接触全流程。酒店管理者应当通过深入摸查的方式来绘制详细的服务流程蓝图，并据此来找准酒店服务的关键接触点。摸清客户对酒店提供的各项服务中的最敏感项目基础上，对该项目进行重点管理和控制，促使各部门的工作人员在此环节有效衔接，用较高的关键环节服务质量来留住顾客。通过提升酒店的过程服务质量，酒店可以有效摒弃过去那种 "只重效果，不重过程"的工作理念，切实将酒店的优质服务理念贯穿到酒店服务的全流程，让客户身处酒店的每一分钟都能感受到酒店服务的温馨和惬意。
　　
　　其二，酒店可以引入金钥匙服务模式来增强客户的消费体验度。金钥匙服务模式的核心理念是由酒店为客户提供多视角、全方位的一体化个性化服务，以全面服务质量的提升来增进顾客的回头率。金钥匙服务模式要求酒店从客户步入酒店的时候即行给予其一种无微不至的人性化关怀，并用各种丰富的高附加值服务来让客户在"满意"之外感受到"惊喜".酒店若要试图通过实施金钥匙服务模式来用较小的成本投入来换取客户的较高消费体验，必须加强与客户的沟通与交流，在客户入住酒店的同时即行掌握客户的个性化消费特征，并在随后的服务中结合客户特性化需求特征来将客户的衣食住行和购物、娱乐、旅游等活动整合为一体。金钥匙的服务哲学是"不是无所不能，但要竭尽所能",在礼宾员眼里，在不违反法律的前提下，使客人获得满意加惊喜的服务，只要合情合理，礼宾员都尽量满足（巴佳慧，2013）。通过实施金钥匙工程，酒店可以将传统的酒店服务中的餐饮、客房、娱乐等部门的分散化服务整合为一体，破除传统酒店各部门之间的各自为政的管理格局，将酒店打造成为客户在工作、生活和娱乐过程中所需全部服务的总代理。
　　
　　（三）完善酒店客户关系管理体系
　　
　　其一，建立以增进顾客价值为导向的个性化酒店客户关系管理体系。酒店管理者应当将增进顾客价值确立为酒店服务质量提升的核心内容，并通过为客户提供个性化的酒店服务的方式来促进酒店的服务质量建设。这要求酒店需首先建立起酒店客户的个性化信息管理体系，在日常酒店服务过程中掌控每一位顾客的个性化信息，并据此来针对客户的个性化需求内容来制定个性化服务方案。因此，酒店管理者应当在日常酒店管理过程中增加对客户的回访管理工作，从客户的职业、兴趣、性格、消费行为习惯等各方面来收集并整理客户的个性化消费信息。根据上述客户个性化消费信息，酒店管理者可以对客户群体进行市场细分，并从中找准更为适合本酒店的细分市场和目标客户群。酒店可以根据目标客户群的消费行为特征来制定本酒店的服务标准体系，让酒店的目标客户群可以享受到宾至如归的尊荣消费感觉。
　　
　　其二，建立兼顾客户利益、员工利益和酒店利益的双赢式酒店客户关系管理体系。酒店的客户服务核心是将潜在的目标客户群转变为可以增进酒店利润的现实目标客户群，这就要求酒店根据自身的资源状态来确立兼顾酒店利益和客户利益的服务体系。由于酒店的客户关系管理工作的最终实践者是酒店的一线员工，而酒店员工的个人素质直接决定了酒店客户对酒店服务质量的直观感受水平。为有效克服部分酒店因员工流失率较高而引发的酒店服务质量下滑问题，酒店应当在完善对酒店员工管理的基础上来增强酒店客户对酒店服务的体验感。酒店管理者应当在积淀充分的客户资源、资金资源、品牌资源的基础上引入新型员工管理模式，对酒店员工进行全员参与的系统化再教育，让酒店全体员工认知到为客户提供良好的服务，不仅有助于促进客户价值增进，而且有助于提高员工个人收益和酒店盈利能力。通过切实保障酒店一线员工的切身利益的方式，酒店可以从根本上强健服务质量体系，提高顾客转换成本并降低顾客转换率。
　　
　　参考文献：
　　
　　1.傅慧，肖思危，温传彪。高星级酒店转换壁垒对顾客再购意向的影响研究-兼论顾客承诺的中介作用[J].旅游科学，2012（6）
　　
　　2.巴佳慧。酒店行业开展金钥匙服务的机制探讨[J].南京广播电视大学学报，2013（4）