2018年一级人力资源管理师考试提分卷及答案2

　　1. 说明企业人力资源战略规划的评价过程。

　　【答案解析】

　　(1)确定评价的内容。评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况， 在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具体运作的情况，对影响战略实施的主要因素及其变化情况，各个部门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。

　　(2)建立评价衡量标准。监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：

　　1)岗位员工的适 合度，岗位人员配置与人员接替的及时率以及岗位工作的负荷率等。

　　2)员工的工作满意度， 既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率.岗位人员流失率等统计指标，或发放调查问卷的方法来掌握实际情况。

　　3)员工工作绩效，可以通过 劳动生产率.出勤率.工时利用率.劳动定额完成率.文件传递速度.目标的实现率或工作进度.利润率.资金周转率等指标衡量。

　　4)员工心理和生理承受程度和状态，通过测试.问卷或面谈等方式，掌握实际情况。

　　5)员工的收入水平，与社会平均水平以及同行业同类岗位水平进行对比和评估。

　　6)员工对本企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况。7)员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料.面谈以及调查问卷等手段采集相关的信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。

　　(3)评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况做出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能有利于战略评估的全面性和准确性。

　　(4)根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。在战略评价的过程中，用预定的标准对实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差。如果业绩处于偏差的允许范围内，可以继续按照原定的战略计划执行;如果实际业绩与目标的要求差距太大，必须查明原因，经过比较分析， 提出改进和调整的具体对策，并付诸实施。

　　2. 简述企业在构建学习型组织时应当达到的具体要求?

　　【答案解析】

　　(1)明确构建学习型组织各类重要学习工具。

　　(2)激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。

　　(3)将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。

　　(4)采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。

　　(5)对员工学习活动的全面管理。

　　3.D 公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发.生产.销专注售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信.电信.身份识别.社会保障.金融.交通等多个智能卡应用领域，

　　客户遍及近 60 个国家和地区：公司拥有一批多年来于智能卡技术研究的专业研发人才， 这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。

　　D 公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。

　　请根据上述案例，回答下列问题：

　　(1) D 公司采用的是什么竞争策略?其特点是什么?哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略?

　　该人力资源管理策略的特点是什么?(6 分)

　　(2) D 公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势?(i0 分)

　　(3) 如果 D 公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题?(5 分)

　　【答案解析】

　　(1)D 公司采用的是什么竞争策略?其特点是什么?哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略?该人力资源管理策略的特点是什么?

　　D 公司采用的是吸引策略。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资.奖金维持员工的积极性。投资策略适合该公司的竞争策略。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。在薪酬的策略方面：

　　a.应该着眼与对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供求情况;b.应该在市场供应不足，较 一般工程人员的薪酬要高;C.应该在激励上，当产品开发成功时，设立产品开发奖金和一 定的利润分享。

　　(2)D 公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势?

　　优势：a.企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。b.投资型人力资源管理策略， 在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员 工建立长期的工作关系。C.在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术 人员工资，对研发人员是一种肯定。d.公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公 司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。e.招聘 多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更 有利于公司战略发展需要。

　　劣势：a.公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原 则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。b.企业在制定薪酬策略的时候也不得不考了人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优 秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。c.对于那些有着权利期望以及成 就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的 提高。d.过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才， 公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人 员招聘。e.除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机 制，不可一味的运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。

　　(3)如果 D 公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题?

　　1)研发人员工作价值取决于创造力.解决问题的能力及专业智能。2)要提升专业技术人员的创新能力，需要突破八种常见思维障碍， 即：习惯性思维障碍.直线型思维障碍.权威型思维障碍.从众型思维障碍.书本型思维障碍， 自我中心型思维障碍.自卑型思维障碍.麻木型思维障碍。

　　3)方法创新：设问检查法.智力激励法。因此，该公司在对研发人员招聘时，应注意：a.在工作分析的基础上做好人力资源需求预测。b.研发人员的薪酬 c.研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。d.设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高;二是重在激励，鼓励科技创新;三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。e.注意研发人员的素质的特殊要求及职业规划。如高学历.志趣相符.对工作环境和期望较高等特点。

　　4. 天宇和华坤是两家国内著名的医疗研发机构，1993 年和 l997 年成立，组织机构分别为7 个和 9 个部门，发展到 2007 年时，都已经享誉业内，由于产品同质化及客户市场的竞争日趋激烈，两家公司于 2009 年选择合并为天坤集团并成功于纽约证券交易所上市，您作为刚刚 IP0 不久的集团人力资源部总经理，在列席集团高层会议后获悉集团有诸多战略规划在未来十年内将逐步实施，请根据集团战略考虑人力资源战略规划的新构架。集团总部将 更多地从事资本运营和日常管理，而下设的 40 多个医疗中心将是主要的业务机构并将继续扩大为东北.华北.华东.华南.华中.西南.闽桂.广东.浙江.江苏十个大区 200 个以上单位， 同时对产业链整合，收购一些必要的子公司和医疗单位形成一体化全面提升国际竞争实力。

　　(1)集团将重新构建各职能部门，将原先“l6 个职能部门规划为12个，分别是商务部.财务部.运营部.研发部.信息管理部，风险控制部.总裁办.审计部.市场部.法务部.人力资源部.大客户部，请给出该集团职能部门设置图。

　　(2) 根据集团情况给出对应的企业竞争策略.人力资源策略与企业文化，并简单说明。

　　(3) 分析在战略规划实施中可能导致发展目标和方向偏移的情况，说明原因。

　　【答案解析】①集团职能部门设置如图 1 所示。(2)如果该公司觉得觉得两个人都不太适合， 决定由 A 暂时代理该部门经理的工作，等到有合适的入选时再作打算，这种安排的优点和缺点是什么?答：优点：①A 作为公司员工熟悉本门情况，已融入本企业文化。②A 有一定的设计经验和能力，熟悉公司的业务流程，进入角色快，并有利于做好本部门的管理工作。

　　③A 有一定的专业知识，倘若有较好的管理能力，能适应角色需要。缺点：①创新能力不强，不利于设计工作的开展。②不能适应市场变化。

　　(1)该职位是否适合进行内部竞聘，为什么?答：行政部经理这一职位适合进行内部竞聘考虑三个重要因素，一.符合企业需要，符合企业的战略发展.企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划;二.岗位适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘;三，符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位.相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。

　　(2)在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作?

　　答：第一，制定竞聘计划;第二，请求审批计划;第三，发布竞聘信息;第四，整理竞聘者资料，进行筛选;第五，发布竞聘动员会议通知，向参赛人发布竞聘资料。

　　(3)在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准?答：在对申请对象进行筛选时，要考虑选拔标准(关注的问题)：1.学历.经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。2.职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性。比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。

　　3.履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。比如，当时的情境是什么?面对的任务是什么? 采取了什么行动?

　　结果如何?4.自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。5.推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠.客观，提供的事实是否有说服力。6.书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质， 必要时可以要求其提供手写的简历或信件。7.求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。

　　5. 某集团始建于 1960 年.最初是地方造药厂，经过 45 年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过 40 亿元人民币，原集团主体改制并成功上市之后。

　　该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大：集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”.“组织臃肿”.“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面，虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的”这时，一种看似有效的做法就是“高度集权一。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”.总部管理上的“错位”和“越位”。直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应.反应与开拓能力大为降低。为此.公司准备参照集团本部一事业部型体制进行管理。

　　问题：

　　1. 分析该公司集团管理体制的主要问题?

　　2. 如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?

　　【答案解析】

　　(1).分析该公司集团管理体制的主要问题?

　　答：(1)分析该公司集团管理体制的主要问题?①集团管得过细，子公司缺乏积极性②集团公司陷入具体工作过多，无法关注战略目标③集团公司管理过多，无法快速响应市场变化④集团公司高度集权从而导致机构臃肿

　　(2).如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?

　　答：如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制

　　6.某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家：但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三.最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。

　　人力资源部主管把培训时间.费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘.小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间， 同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩。但是对实际工作并没有什么帮助。

　　根据案例回答：

　　(1) 该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗?

　　(2) 该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?

　　(3) 根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

　　【答案解析】(1)该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗?小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步。该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?(2)受训人员的选派存在明显的问题：①:缺乏对受训者培训前的需求分析;②缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求;③缺乏规范的人员培训计划。根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。(3)具体措施：①重视培训前的需求分析明确培训的目的.受训人员的培训需求.培训后应达到的目标.效果和要求);②重视培训中学员的信息沟通与交流包括学员与培训师.其他学员和培训机构等方面的信息交换.沟通与收集);③强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通.交换与共享，包括正式的和非正式的;④主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。