公路监理师考试《监理理论》辅导资料(5)

 　驻地办主要负责

　　1、 驻地办主要负责

　　1.主持编制监理细则。2.主持召开工地会议。3.按合同要求建立驻地试验室。4.审批一般工程原材料和混合料配合比、施工单位的机械设备、施工方案。5.审批施工单位测量基准点的复测、原地面线测量及施工放线成果。6.审批分项工程开工申请，签发分项和分部工程暂停令和复工令。7.日常巡视、旁站、抽检，并做好记录。8.核算工程量清单，负责对已完工程进行计量。9.组织分项、分部工程中间验收和质量评定，签发中间交工证书。10.审批月进度计划，编写合同段监理工作报告。

　　2、组织设计的原则

　　1、目的性原则2、有效管理跨度原则3、集权与分权相结合原则4、责权力效利相匹配的原则5、统一指挥原则6、适应性原则

　　3、动态控制

　　(1)概念：所谓动态控制是指行为主体为了在变化的条件下实现其计划目标，在实施过程中，经常的将实施中发生的实际值与计划值进行对比，采用各种方法检查、分析、监督、引导、纠正，以使计划目标得到实现的管理活动。它贯穿于项目实施的全过程。

　　(2)步骤：目标的动态控制是一个有限的循环过程，应贯穿于工程项目实施阶段的全过程，动态控制的过程可分为三个基本步骤：(1)确定目标;(2)检查有效;(3)纠正偏差。

　　(3)要点：①控制是一定的主体魏实现一定的目标而采取的一种行为。要实现最优化化控制，必须首先满足两个条件：一是要有一合格的主体;二是要有明确的系统目标。

　　②控制是按事先拟定的计划目标值进行的。③控制的方法是检查、分析、监督、引导和纠正。

　　④控制是针对被控系统而言的，既要对系统进行全过程控制，又要对其所有要素进行全面控制。⑤控制是动态的，是一个有限的循环过程。⑥提倡主动控制 ⑦控制是一个大系统，其中包括组织、程序、手段、措施、目标、信息六个分系统。

　　4、动态控制的类型

　　主动控制和被动控制。

　　5、控制流程的基本环节

　　(1)按照控制措施作用于控制对象的时间，可分为事前控制、事中控制、事后控制;(2)按照控制信息的来源，可分为前馈控制和反馈控制;(3)按照控制过程是否形成闭合回路，可分为开环控制和闭环控制;(4)按照控制措施制定的出发点，可分为主动控制和被动控制。

　　6、控制流程的基本环节

　　投入、转换、反馈、对比、纠正

　　7、分类方法

　　控制的措施作用于控制对象的时间可分为事前、事中、和事后控制。

　　8、信息来源

　　前馈控制和反馈控制

　　按照控制措施制定的出发点可分为主动控制和被动控制

　　主动控制和被动控制的关系是对监理工程师而言缺一不可，它们都是实现项目目标所必须采用的控制方法。如果仅仅采取被动控制，难以实现预定的目标，反之若仅仅彩取主动控制也是不现实的，或者说是不可能的，有的时候可能是不经济的，对于工程项目目标控制来说，主动控制和被动控制两者缺一不可，有的控制是将主动控制和被动控制紧密地结合起来。力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。只有这样才能完成项目目标控制的任务。

　　组织的构成因素

　　1、组织的构成因素

　　管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成

　　2、组织结构可归纳为以下几种基本模式

　　(1)直线式——又称军队式，权力自上而下按垂直系统直线排列，一级服从一级，下级只对其顶头上司负责。优点是结构简单，权力集中，命令统一，决策迅速，指挥灵便。缺点是结构呆板，专业分工差，横向联系困难等，适用于技术较简单、专业分工不细密的中小型项目或大型项目的分级管理。

　　(2)职能式——将职能授予各专业部门，各部门对下级拥有指挥权，可直接命令和指导其下属部门和人员。优点是能发挥各职能部门的专长，有利于生产专业化和人才的培养，缺点是易造成政出多门、责任不清、互相矛盾、协调困难。适用于工作内容多、技术专业化强、管理分工较细的企业组织。

　　(3)直线职能式——又称直线参谋式，是上述两种模式的组合，系统内并存两套系统，一是按命令统一原则设置的指挥系统，二是按专业化原则设置的职能系统，他们作为指挥人员的参谋，可对下级进行业务指导以协助贯彻指挥人员的命令，但不能对下级发号施令。这种模式综合了直线式和职能式的优点，集中领导，统一指挥，便于资源调配，且分工明确，高效有序。缺点是信息系统较差，各部门之间、职能人员与指挥人员之间易产生矛盾，应注意协调，此种模式在社会上被广泛应用。

　　(4)矩阵式——是在直线职能式的基础上增加横向项目机构而成的形如数学矩阵的结构 模式，矩阵中每个成员都受职能部门和项目组织的双重领导，同时发挥纵向职能部门的专业优势和横向项目组织的综合管理优势。其最大优点是具有充分的弹性，能充分适应资源在时间和空间上需求的不均衡性，灵活调配，充分利用有限资源，提高效率。缺点是纵横双方难免出现矛盾，对整个企业组织和项目组织的管理水平、协调能力和工作效率要求较高。此种组织适用于现代大型复杂项目或多个同时进行的项目。

　　3、建设单位应赋予监理工程师的权限

　　技术上的核定权;组织协调的主持权;材料、设备和工程质量的确认和否决权;进度与工期的确认权和否决权;施工安全和环境保护的确认权和否决权;工程款支付与结算的确认权和否决权

　　4、监理机构设置三种监理机构

　　1、一级监理机构，只设总监办，由其直接管理现场，适用于工程集中的特大桥、隧道等

　　2、二级监理机构,设总监办和驻地办，适用于省、市以内的一条公路项目

　　3、三级监理机构，在总监办和驻地办之间设置项目监理部。适用于当工程项目为两个以上独立工程项目或跨省、区的工程项目。工程项目建设监理任务——是把计划执行情况与计划目标进行比较，对比较结果进行分析，排除和预防产生差异地原因，使总体目标得以实现。

　　高速和一级公路可设置二级监理机构，即总监理工程师办公室(简称总监办)和驻地监理工程师办公室(简称驻地办)。开工里程在20km以下的，宜设置一级监理机构，即总监办。

　　二级及二级以下公路和养护工程可根据工程规模、难易程度、合同工期安排、现场条件等因素设置一级或二级监理机构。

　　公路机电工程可设置一级监理机构。

　　5、总监办主要负责

　　1.主持编制监理计划。

　　2.主持召开监理交底会、第一次工地会议。

　　3.按合同要求建立中心试验室。

　　4.审批施工组织设计及总体进度计划、重要工程材料及混合料配合比。

　　5.签发支付证书、合同工程开工令、单位或合同工程的暂停令和复工令。

　　6.审核变更单价和总额以及延期和费用索赔。

　　7.协助建设单位审查交工验收申请，评定工程质量。

　　8.组织编写监理月报、编制监理竣工文件、编写监理工作报告。

　　项目管理应用分析

　　项目管理在高速公路机电建设中的应用分析

　　工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备物质、运营等，使沟通和协调的工作困难。为此，项目管理应运而生，项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，一出现就引起了举世瞩目。1957年美国杜邦公司把这种方法应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时，1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。

　　然而，1999年5月开工的泉厦机电工程至今尚未竣工。这个原先预期在半年时间完工并且受到各级领导高度重视、原先被指望成为样板工程的项目为何久拖未决呢?曾经作为业主项目经理部的成员，对此深有体会。

　　让我们首先走进承包商的项目工作室，一堆堆的甘特图，进度计划网络及资源分配图尽收眼底，桌上厚厚的质量保证体系、进度保证体系随处可见。很显然，承包商对传统项目管理的掌握如：PERT、S-曲线、资源直方图是很了解的，那么，又是什么阻碍了工程的进度呢?难道是承包商的资质(即施工能力)有问题?答案显然是否定的。因为福建业主当时就严格执行了招投标制度，承包合同制及施工监理制。可以这么说，这家承包商是当时精挑细选的性价比最优秀的一家。那么究竟是什么影响了工程进度?以为，工程进度的拖延源于传统项目管理方法的症结所致，而承包商恰恰采用的是传统的项目管理方法，这也就不可避免地导致工程项目的失败。那么，传统项目管理的症结是什么呢?以为，就泉厦项目而言，传统的项目管理主要存在三大缺陷，现逐一分析：

　　缺陷之一：传统项目管理忽视了业主满意的重要性

　　业主满意常被当作是一种事后考虑或根本不加考虑的问题。承包商大部分的精力都集中在满足时间、预算和性能指标这三个着名的限制条件上，他们评价项目成功与否主要是看他是否满足工期、预算与性能指标的要求，而不是看是否能够让业主完全满意。也许有人会说：“注重三个限制条件与让业主满意是完全一致的，因为其中第三个限制条件：--性能指标--应该包含了业主的需要和要求。”

　　然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映业主的需求，因为那些制定指标的专家们往往缺少现场的经验，只凭自己的个人兴趣和经验来设计和选购设备。他们常倾向于设计一些令同行专家们羡慕的东西。实际情况是，设计图毕竟与施工图不是一回事。而如何使性能指标更加完善，更加符合现场的需要，这些工作实际上已不可避免地要求承包商来完成了。我们以泉厦项目为例可以清楚地说明这一点，泉厦紧急电话系统使用的是法国Alcatel紧急电话系统，但是该系统自开通以来，便出现了下端分机声音小，以及上端主机背景噪声大这二大顽症。当然承包商也意识到这点，并派一名工程师长驻现场加以解决。但是，经过了将近一年的时间，问题始终得不到解决，这期间，由于业主认定，这是设备调试产生的问题，并不是设备固有缺陷，于是一再要求承包商尽快派法国Alcatel总部的工程师前往现场解决。但是，业主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分机声音小以及主机背景噪声大都是事实，但他们的性能指标都符合合同的技术规范要求，也就是说，设备已经满足了合同设计的需求，言下之意，业主使用是否满意，他是不管的。经过测试，现场的分机声量级都在90分贝附近，这确实刚刚好满足技术规范的最低要求(技术规范的要求≥90分贝)。实际情况是，高速公路上车辆嘈杂，要使上下端(即主机与分机)能正确沟通，分机的声能级都要在96分贝以上，而90分贝事实上只是个理论数值。最后，经过业主的严正交涉，承包商终于同意派法国Alcatel总部工程师前往现场解决，经过短短二天的时间，法国工程师很成功地解决了这两个顽症。这里有一个有趣的时间对比：要求彻底解决这两个顽症的文件在我们的工地协调会，监理通知以及遗留问题报告会上始终摆上议题长达二年之久，但是顽症的解决却只花了两天。两天对两年，令人想笑也想哭。其实，在泉厦项目，诸如此类的问题比比皆是，如天棚信号灯的亮度问题等。

　　那么，为什么必须考虑以业主满意为中心的问题，就已经有了许多不容质疑的答案。首先，业主是投资方，追求好的设备和优质服务是业主的永恒目标。达不到业主的满意程度，业主是不可能白白花钱的。这方面的例子俯拾皆是。例如，在商业高度发达的今天，日本人通过注重让用户满意，得以在市场上击败那些自以为是的竞争对手。有一个发生在汽车工业的生动事例，日本人不仅注重质量，推出“全副装备”的汽车(即美国公司通常作为备选部件出售的那些部件)，而且特别注重提供周到的售后服务，其结果是在市场份额上日本公司占据了绝对优势。以为，面对着激烈的市场竞争，项目管理完全可仿造商战中的“打服务仗”、“打品牌仗”等战略。其次，强调以业主为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽量让业主满意，他们的努力将会受到业主的赞赏。业主则会考虑通过再次同项目组开展业务以示回报。其三、让业主满意意味着能更快地结束项目。真正意义上地实现双赢。每一个有项目经历的人都会碰到类似的情况：业主拒绝在接收项目的成果上签字，因为他们认为还存在某种问题。例如，他们也许会觉得项目成果没有完全具备所承诺的特点或在质量上有缺陷。这种僵局的结果便是项目的拖延，最终导致项目末期付款的延期支付或增加额外的开支。更多地关注业主的感受则会减少类似事件发生的可能性。

　　缺陷之二：缺乏风险管理意识，对掌握一定的政治技巧较为生疏

　　传统项目管理方法的另一个问题是他仅仅注重常规的处理工期、预算以及资源分配的一些固有工具，这些工具是众所周知的，处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图，预算方面，有S形预算曲线，资源分配方面，则有责任矩阵，资源负荷图以及各种资源甘特图，项目管理者的工具箱中还有许多辅助的概念和工具。正如前面所说的，项目管理同这些工具的关系如此密切，以至于当有人问你懂得项目管理吗?实际上他们是在问你是否懂得这些东西，如绘制PERT/CPM网络图和S形曲线。

　　其实，精通这些工具本身并没有错，我们所有的人都可以在运用这些工具中收益。然而，出现的问题是，如果过分注重这些工具，就容易无暇顾及其他重要的事情。如管理和满足用户的需求，激励员工、提高抗风险意识以及提高政治技巧等。项目管理的一个事实是很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的，相反，他们常常因为诸如政治风波以及项目管理者缺少风险意识等一些非技术性原因而失败。我们同样以泉厦项目的紧急电话系统为例来说明这一点。泉厦机电标是世行贷款项目，很多设备涉及进口业务中减免税的问题。泉厦进口法国Alcatel紧急电话系统在海关就遭遇到了不幸。由于申报进口的紧急电话在福州海关和厦门海关的税则号不同，导致该批紧急电话系统在厦门海关被扣押长达一年之久。直接原因就是因为紧急电话为非标产品，在报关手册上无该设备的统一税则号，必须拆分成散件来申报。因此，福州海关与厦门海关的税则号有异也再所难免。那么，处世一向精明的承包商为何在此会犯错误呢?以为这是由于承包商缺少一种风险意识的管理。这再次向我们提醒作为一名优秀的项目经理，具有一定的政治、经济、法律专业知识方面的必要性，因为只有这样才有这几方面知识的风险意识，才能使项目提前做好防避、甚至转嫁风险的各种措施，使项目的成功管理做到万无一失。

　　缺陷之三、传统项目管理对其管理领域的定义太狭窄

　　这在泉厦项目的主要体现是在对项目经理的授权幅度过于局限。也即把项目经理只认定是项目的执行者，在项目工作的任务被圈定之后，才移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。我们知道，一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限。并用制度和合同具体确定下来。就泉厦项目而言，我们明显感觉项目经理在用****、财权、进度计划权、技术质量决定权、物质采购权等权限方面的自由度较小，以致项目经理常常处于被动的状态，能动性无法彻底发挥，在这种条件下，项目经理就很难有效地保证业主满意。其实，这在传统的项目管理中相当普遍，据一份调查表明在项目经理的权利方面存在着一些不足：少于三分之一的项目经理反映，他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映，他们甚至没有足够的预算资料，使他们无法真正地负起责任，大多数的项目经理还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部的责任。

　　以为，项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，在这种环境中，项目经理很难有效地为业主服务。如果认为业主满意是项目管理的一个重要的最终目标，就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。

　　在过去的日子里，传统的项目管理为我们服务得很好，然而，为了使项目管理适应各行业的实际情况。现在已是传统的项目管理必须改变一些做法的时候了。尤其是，他必须适宜今天组织机构所面临的新环境，让业主满意、提高风险管理意识、懂政治技巧、给员工授权以及利用外部资源。

　　总而言之，要探讨的是项目管理如何在高速公路机电系统中更有效地发挥作用，而不是要否定传统的项目管理。承认传统项目管理的大多数特点在今天仍然有效。更确切地讲，本文旨在加强传统的项目管理方法使之更适应于高速公路机电系统的管理，要知道，最切合业主实际的管理思想和方法才是最有生命力的。