[ERP]CIO如何驱散ERP难以成功实施的阴影？[2]

   强化管理：销售合同驱动生产计划；按MRP计划控制采购资金及合同、控制车间生产进度。

　　提高经济效益：

　　● 常规产品生产周期由原来150天缩短到100天

　　● 产品销售额连年以超过30%至40%速度增长

　　● 库存占用资金下降了 70%，1999年至2001年间减少资金占用约 700 万元。

　　在2002年北京市工业企业信息化工作会议上，该公司总经理与联想集团有限公司总裁一起做了重点发言。该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任，刘主任把MRP原理的书通读了几遍，编制了本企业成功实施的评测标准，通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作，使项目进展十分顺利。

　　业务部门主抓和严格的计划管理

　　中国三江航天工业集团是我国地对空导弹生产基地，由于国防建设加大生产批量的需要，急于引进MRP II系统。该企业产品极其复杂(零部件接近10万种)，质量监控严格，由集团指挥下2个研究所和异地8个厂协同生产，但却只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转，通过了验收。继续再用4个月在8个工厂全部运转。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的，之所以成功的重要原因是该集团在生产调度部部长直接领导下，成立专门的MRPII办公室，实行半军事化的严格管理，保证了实施进度。

　　不怕基础差，一把手决心大

　　北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业，是一家典型的家族企业，10年前刚建厂时销售收入才600块钱，后来发展到年销售额近亿元。企业小时，在一个厂区，转一圈情况就了解了，企业扩大后，分布在好几个厂区，就感到失控了；另外要根据各个建筑工程进度，生产几百种不同规格的墙板，每天按时送到工地，原料供应、生产、运输管理也很复杂。农民起家的领导者缺乏制造企业的管理经验，只有小学二年级文化的董事长把大学毕业的儿子叫回家主抓生产，并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过2年的努力，把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。系统运行后，取得明显效果：

　　● 实现从销售---生产---库存---运输---财务的一条龙信息化管理，按各建筑工程进度每天准时将不同规格的墙板送到工地。